Identificación Matemática de Factores Críticos de Éxito (FCE)

Si hablamos de factores críticos de éxito, debemos reconocer que algunos profesionales que aún no son estrategas no saben que, entre los factores de éxito de una organización, existen aquellos que son críticos. Son aquellos cuyo incumplimiento conduce al peor resultado: el fracaso o el no logro del 100% de las metas. Es decir, la peor pesadilla de cualquier gestión seria que mida los resultados.

Pero los profesionales que sí son estrategas tienen claridad estratégica y ellos saben muy bien cómo identificar matemáticamente cada uno de esos factores críticos para lograr el éxito (meta) y medir su resultado final.

En cada empresa, organismo público, ONG, industria, existen factores. Pero no todos son críticos para lograr el éxito (metas deseadas). Si los haces pasar por un colador, unos se quedan en el tamiz. Esto no quiere decir que no sean necesarios; simplemente no son críticos. Los que pasen el filtro serán los factores críticos de éxito (FCE), los indispensables.

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El incumplimiento de un Factor Crítico de Éxito conduce al fracaso.
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Trátese de la organización de que se trate, un profesional puede reconocer cada uno de estos FCE para conducir el desarrollo y logro de sus actividades con mente estratégica.

Porque no estaría completo el esfuerzo de una planeación estratégica sin considerar antes estos factores críticos. Tampoco lo estaría la ejecución del Plan Operativo Anual (POA) o Institucional (POI).

Es decir que los factores críticos de éxito son aplicables a:

• Plan Estratégico
• Plan Operativo Anual (POA – POI)

Algunos ejecutivos o gestores que aún no son estrategas, podrían decir: “Con los indicadores financieros y no financieros me basta”.

Hace tiempo se ha demostrado que no es así. Los indicadores -sean financieros o no- solo dan información post mortem; es decir, después de que los hechos ocurrieron.

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Los FCE anticipan la posterior ejecución antes de los resultados. De esta forma, aportan la información sobre cuáles serán los elementos críticos que se deben emplear para tener éxito y lograr las metas acordadas. Estas luego serán medidas a través de indicadores financieros y no financieros.

Por qué identificar matemáticamente los factores críticos de éxito

Los factores críticos de éxito (FCE) son el punto de partida para cualquier estrategia competitiva asertiva y hoy pueden ser identificados matemáticamente.

La utilización de un software, incluso, permite no cometer errores al seleccionar los FCE. No hacerlo así incrementa el riesgo de definirlos inadecuadamente y que se conviertan luego en procesos, proyectos u objetivos incorrectos.

Si esta investigación se hace en forma científica a través de la validación matemática, el margen de error se reduce considerablemente.

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Validar matemáticamente factores críticos de éxito es posible.
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Afinidad del BSC con los FCE

Los factores críticos de éxito son afines al Balanced Scorecard porque no son elementos aislados sino que revelan relaciones causa-efecto. Este entretejido es totalmente compatible con el esquema propuesto por el Dr. Robert Kaplan.

El BSC también permite administrar los FCE, ayudándonos a:

• Realizar diagnósticos de situación
• Establecer responsables
• Diseñar los indicadores viendo su vinculación entre sí
• Permitir un monitoreo oportuno
• Observar los aspectos relativos al desempeño
• Detectar los momentos para la acción o decisión
• Visualizar más claramente las relaciones causa-efecto

Un estratega sabe sacar provecho de los FCE y sus relaciones sistémicas antes de elaborar el Balanced Scorecard.

Gerenciar solo por indicadores es un suicidio

Los indicadores actúan en forma reactiva: ejecutan un proceso, un proyecto o un objetivo, miden el resultado y luego toman acciones correctivas.

La solución estratégica es gerenciar por factores críticos de éxito:

• Identificar los factores o elementos críticos
• Validarlos matemáticamente
• Incorporarlos en los procesos, proyectos u objetivos a ejecutar

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Gerenciar por factores críticos de éxito es una solución estratégica.
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Gerenciar teniendo a los FCE como brújula permite obtener un triple beneficio a nivel de las organizaciones. Esto es salir de:

1. El hipnotismo las actividades rutinarias
2. El automatismo laboral
3. La gestión per se, sin propósito

Qué son los factores críticos de éxito

Los factores críticos de éxito o critical success factors (CSF) son aquellas variables vitales (no triviales) que una organización tiene que identificar muy bien. Al ejecutarlas, deben contribuir en forma determinante a que la organización sea diferente, más competitiva, mejor posicionada y más eficiente en el mercado donde opera.

Tener en claro cuáles son los FCE sobre los que se mueve la organización permite identificar las actividades en las que se debe centrar la atención. Así, puede mantenerse o elevarse el posicionamiento competitivo. Los factores críticos de éxito influyen directamente para que se pueda lograr o no el éxito en un proyecto o actividad específica. Es decir, son determinantes de los resultados a conseguir.

Los factores críticos de éxito aportan una verdadera ventaja competitiva

Dentro de una organización, los factores críticos de éxito (FCE) más adecuados son los que afectan más a la capacidad de toma de decisiones de los miembros de la alta dirección y que los ayudan prosperar en el mercado.

Es decir, son los elementos particulares y determinantes de la estrategia, los atributos del producto, los recursos, las competencias, las habilidades competitivas y los resultados de negocios. Todos ellos marcan la diferencia entre utilidades y pérdidas, lo que finalmente significa el éxito o el fracaso competitivo.

Si el diagnóstico de los factores críticos de éxito es erróneo, a largo plazo se puede incrementar el riesgo de que un plan estratégico no logre sus objetivos y se quede en lo que es: un plan.

Por el contrario, si una organización tiene una adecuada percepción de los FCE, puede lograr una ventaja competitiva sostenible. Puede concentrar su plan estratégico en esos factores críticos de éxito y dedicar sus energías a ser mucho mejor que sus rivales en uno o más de estos factores.

Una de las fuentes principales de creación de ventajas competitivas de una organización reside fundamentalmente en sus conocimientos. Concretamente, en lo que sabe, cómo usa esa información y su capacidad de aprender nuevas cosas.

De hecho, las organizaciones que sobresalen en un FCE en particular, disfrutan de una posición de mercado más poderosa como recompensa a sus esfuerzos. Y ser significativamente superior que los rivales en uno o más de los factores críticos de éxito significa una oportunidad excepcional para lograr una ventaja competitiva.

La ventaja competitiva parte de una correcta identificación de los factores críticos de éxito.

Cuándo identificar los FCE

Los factores críticos de éxito deben ser identificados antes de elaborar el Plan Estratégico y el POA o POI.

Toda organización tiene factores de éxito, pero no todos son críticos. Es vital identificarlos matemáticamente ya que una adecuada ejecución se convierte en más sencilla y productiva cuando se basa en factores críticos de éxito.

¿Cuál es tu experiencia con factores críticos de éxito? Cuéntanos dejándonos un comentario. Y también te invitamos a compartir este artículo con tus colegas en redes sociales para que ellos también puedan opinar.

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Decano: 9 de cada 10 veces recibe información post mortem

Un decano que preside una facultad necesita información mientras los hechos ocurren en esa casa de estudios y no después de que ocurrieron.

Lo mismo que el capitán de un barco, que necesita información mientras el buque está navegando. O el comandante de un avión, que también la necesita mientras está en vuelo y no después.

Sin embargo, la mayoría de los directores reciben la información tardía, una vez que los hechos ya han ocurrido.

Por ejemplo, reciben:

• Quejas de los alumnos (del mes que pasó)
• Gastos (del mes que pasó)
• Ausentismo de empleados (del mes que pasó)
• Llegadas tarde de los docentes (del mes que pasó)

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Qué puede hacer el decano con información post mortem

1. Estar feliz si los resultados lo han beneficiado
2. Estar enojado si no fue de ese modo y tomar decisiones correctivas para que no se repitan

Pero lo que pasó, pasó. Y si ocasionó una pérdida de tiempo o dinero, ya ocurrió.

¿Es esta la mejor forma en que un decano puede dirigir?

Nosotros creemos que no. Más adelante, en este mismo artículo, te presentamos una solución final a este problema que perjudica el logro de los objetivos de un decano.

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El decano: 9 de cada 10 veces recibe información post mortem
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El alineamiento estratégico

Cada vez más los decanos hablan del valor de lograr que sus colaboradores y docentes se encuentren totalmente alineados con sus planes y proyectos.

Sin embargo, del dicho al hecho, hay un gran trecho. La mayoría de las veces, el alineamiento queda solo en deseos y genera frustración.

El alineamiento estratégico permite que el Plan Estratégico descienda en cascada en los diferentes niveles de una universidad.

Quien asume la decanatura de una facultad se plantea objetivos y asigna uno o más KPI (indicadores claves de desempeño) a cada uno de ellos.

El decano delega objetivos en sus directores de área y les asigna metas. A su vez, cada director define sus propios objetivos y les adjudica los KPI. Como cada director tiene uno o varios colaboradores a su cargo, delega a cada uno actividades, planes y proyectos que se convierten en objetivos con sus metas e indicadores.

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¿El alineamiento estratégico es pura teoría o es real?
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Con este modelo, el decano ya no tiene más el control

Siguiendo el proceso del modelo tradicional de alineamiento expuesto en el punto anterior, la mayoría de los decanos pierden el control una vez que delegan. Si necesitan tomar una decisión, en casi todos los casos, no tienen la información disponible en tiempo real. Tienen que pedirla y solicitar informes. Es decir que dependen de terceros para saber cómo avanzan las órdenes que él ha dispuesto.

Y así, de este modo, el decano solo puede tomar decisiones tardías o basadas únicamente en su intuición. No mientras los hechos ocurren sino después.

La solución total al alineamiento

1. Acordar la sincronización de los procesos con la estrategia desde la alta dirección
2. Alinear objetivos en cascada en todo los niveles de la organización
3. Monitorear en tiempo real, mientras los hechos ocurren (no post mortem) y no después de ocurridos

Ejemplo de la solución

Un decano ha sincronizado sus procesos con la estrategia aplicando la metodología de despliegue horizontal a través de la cual él ha definido sus objetivos e indicadores.

Para uno de sus objetivos, delegó el logro de metas a dos de sus directores de área quienes -aplicando la metodología de la alineación vertical en cascada- desplegaron actividades que deben ser cumplidas por cada uno de sus colaboradores, quienes crearon sus indicadores.

Utilizando su licencia full del software 100% web, el decano monitorea el avance de la  ejecución de metas de cada director de área y de las actividades de cada empleado.

Este modelo es aplicable tanto en organizaciones públicas como privadas.

Como se puede apreciar en la tabla que antecede, el decano logra monitorear y dar seguimiento al avance de la gestión en su facultad en tiempo real. Y también en tiempo real puede hacer modificaciones en el software para cambiar objetivos, metas, planes, proyectos, etc.

Cada colaborador o empleado, a su vez, cuenta con una licencia Viewer gratis y puede ver en el acto el estado de avance de sus actividades, tareas, planes, proyectos, objetivos e indicadores y las modificaciones que el decano o el director del área introducen en el software.

Todo en tiempo real, sin reuniones, todo online.

El software 100% web impulsa la automotivación

El empleado o colaborador puede ver sus resultados cada día. Sabe que su director de área o el decano recién lo van a ver el último día del mes.

A la mayoría de las personas no les agrada tener su trabajo en rojo. Y mucho menos que ese color rojo -que refleja el estado de su gestión- sea visto por su superior. Esta es justamente la forma en que el software 100% web impulsa a los colaboradores a automotivarse y mejorar su performance.

Así, el alineamiento se cumple realmente y no que queda solo en un concepto teórico.

9 de cada 10 decanos reciben información post mortem

Cuando reciben los informes, estos contienen indicadores que muestran lo que ya pasó. Pero cuando algo ya pasó, si el resultado no es el esperado, solo se pueden tomar medidas para que en el futuro no vuelva a suceder. El daño provocado ya es irreparable. Se podrá ocultar o mejorar, siempre a costo de tiempo, gente y dinero.

Sin embargo, si se hubiera advertido mientras los hechos ocurrían, la historia sería otra.

Cuál es la alternativa para tomar mejores decisiones

1. Recibir la información mientras los hechos ocurren
2. Recibir alertas que ayuden a tomar decisiones

Si un indicador vital asume el color rojo,  el decano recibe una alerta en su teléfono celular, en su tablet, en su PC o en su e-mail en el acto. De este modo, con el software 100% web, puede tomar decisiones mientras los hechos ocurren.

Él visualiza la información que requiere para mejorar la calidad de la toma de sus decisiones mientras los hechos van ocurriendo.

¿Conoces una universidad a la cual hoy le está yendo bien y con excelentes resultados?

Imagina si sus decanos y directores comienzan a tener información en tiempo real. Piensa qué puede llegar a ocurrir si esa universidad implementa el software 100% web. Qué sucederá si su rector, decanos y directores pueden vincular a todas sus sedes en todo el país por internet, recibiendo información mientras las facultades están en pleno funcionamiento.

Lo mismo puede ocurrir en una organización pública que vincule a todas sus dependencias de todo el país y sus funcionarios puedan acceder a la información mientras los hechos ocurren.

Y también en una PyME o una empresa o industria grande, porque pueden vincular por Internet a todas sus sucursales de todo el país. Porque sus gerentes logran acceder a la información mientras los hechos ocurren.

Utilidad del software 100% web

Cada decano personaliza su dashboard

Lo arma tal como necesita verlo:

Se analiza el desempeño de todos

El decano analiza todo lo que ocurre con cada director de área, empleado o colaborador en cada oficina, sede, sucursal o ciudad. Y lo hace en tiempo real conectado a Internet.

Esta pantalla permite analizar los resultados de cada responsable a través de dos indicadores:

1. El avance al día, mientras los hechos ocurren
2. Los resultados acumulados en el período

Esta información online no la tienen la mayoría de los decanos. Pero tenerla ayuda a mejorar la universidad y crea una valiosa ventaja competitiva.

Creación o mejora del Balanced Scorecard con un Mapa Estratégico dinámico

En este tipo de BSC, cuando un indicador cambia de estado, automáticamente cambia el color en el Mapa Estratégico porque es dinámico.

Cada objetivo tiene dos KPI (indicadores clave de desempeño):

• Uno muestra el estado actual mientras los hechos pasan
• El  otro muestra el estado acumulado del avance de ese objetivo

Creación o mejora del POA (Plan Operativo Anual)

Permite monitorear la gestión del desempeño de cada decano o director de área y colaborador en todo el país en tiempo real.

También presenta dos KPI  del desempeño de cada persona:

• Uno muestra el estado actual, mientras los hechos pasan
• El  otro muestra el estado acumulado de su gestión

Beneficios del software

1. Funciona en Internet, es 100% web
2. Se instala en 16 horas y queda funcionando en el servidor de la organización que lo compra o lo renta (alquila)
3. Los indicadores no se ingresan manualmente sino que los datos se capturan automáticamente (SQL, ORACLE, etc.)

El software 100% web es necesario en:

• Empresas: Para conectar por Internet todas sus sucursales, oficinas y plantas en todo el país y mostrar todos los indicadores de cada director, gerente o colaborador
• Universidades: Para conectar por Internet todas sus facultades y sedes en el país y mostrar todos los KPI de cada decano, funcionario o docente
• Organizaciones públicas: Para conectar por internet todas las sedes y oficinas en el país y mostrar indicadores de cada funcionario

Estés donde estés, verás los KPI en el acto en un teléfono móvil, en una tablet o en una PC.

Verás la información mientras los hechos ocurren y no post mortem cuando ya ocurrieron.

Mejorarás la calidad de la toma de decisiones y aumentarán los resultados de tu gestión.

Sin compromiso

Si quieres, puedes recibir información del valor de compra o renta del software 100% web.

También puedes ver cómo acceder gratis a licencias Viewers.

Valor y licencia gratis:
http://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?F=882

Alianza estratégica en tu ciudad

Si eres consultor, quizá te interese ayudar a tus clientes a mejorar recibiendo información en tiempo real, mientras los hechos ocurren y no post mortem después de que pasaron.

Si te interesa y si deseas trabajar en equipo con el Prof. Mario Héctor Vogel, puedes participar de una alianza estratégica.

Solicita información: http://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?F=882

Tu opinión

¿Crees que un software 100% web puede ayudar a las universidades, organizaciones públicas y empresas a mejorar su gestión?

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3 Tips o Secretos del Balanced Scorecard aun no publicados en libros

Imagino que tu sabes que el Balanced Scorecard nace en Harvard USA en el año 1992, sSus creadores fueron el Dr. Robert Kaplan y David Norton

Con el Dr. Robert Kaplan, yo tuve el honor  de estudiar y formarme personalmente en Balanced Scorecard

Dr Robert Kaplan        Prof.MarioHector Vogel

Aprendì de el, hace màs de 20 años, que el Balanced Scorecard permite que la Planeación Estratégica se traslade a la acción utilizando para ellos 4 dimensiones

Cada dimensión o perspectiva permite a las Organizaciones analizar el comportamiento de la gestión estratégica utilizando indicadores financieros y no financieros

En primer lugar, el Dr Kaplan, presenta al Balanced Scorecard como una metodología útil para gerenciar
las actividades de una Organización a partir de su visión, Misión, Temas y Objetivos Estratégicos

Por lo tanto, el BSC proporciona a los Directores y Gerentes una mirada global del comportamiento de toda la Organización para observar a través de sus indicadores si están logrando o no, las metas en cada objetivo

En este artículo presentare 3 Tips o Secretos que me fueron compartidos los cuales no vas a encontrar publicados en libros ellos van a ayudarte a:

• Mejorar y optimizar el uso del Balanced Scorecard
  Mejorar la ejecucion del POA Plan Operativo Anual
  Mejorar el Sistema de Indicadores de Gestion

 

Vas a lograr optimizar el uso de estas tres metodologìas , el antes y el despues te va a sorprender gratamente

Entrenamiento de un día (8hs) para Mejorar o Crear un Balanced Scorecard
aplicando los 3 Tips o Secretos aun no publicados en Libros

En forma Presencial y en forma ONLINE – A distancia si te interesa, puedes recibir información del entrenamiento dictare, aplicable al BSC, al POA, y al Sistema de Gestión de Indicadores

Presiona aqui para recibir la Información del entrenamiento en Balanced Scorecard con los 3 Tips no publicados

 

¿En el año 2017 es posible elaborar
un Balanced Scorecard en una Semana
y dejarlo completamente funcionando?

Sí, lo es, veamos ahora un 1er ejemplo

Scorecard de la Universidad de Cali, realizado en 5 días

En 5 (cinco) días – lunes a viernes – trabajando 8 (ocho) horas diarias, ayudé con una consultoría a elaborar completo el Balanced Scorecard de una Universidad con sus 7 sedes en el País.

El Balanced Scorecard de esta Universidad con sus 7 Sedes nacionales fue elaborado completo tal lo anticipado en 5 días

Para ver el caso completo hacer click aqui,  en Scorecard de una Universidad

Veamos ahora un 2do ejemplo

En 6 (seis) días – lunes a sábado – trabajando 8 (ocho) horas diarias a través de una consultoría logramos elaborar completo el Scorecard  de una Organización Pública

Balanced Scorecard Organizacion Pùblica realizado en 6 dìas

Foto tomada con General César Merizalde Pavón  a cargo del evento y los Oficiales del COMACO, Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas  del Ecuador, que participaron del entrenamiento para elaborar en 6 días el Balanced Scorecard del COMACO

Para ver el caso completo del Scorecard de esta Organizaciòn Publica hacer click aqui

 

¿Qué se necesita para elaborar en 5 días un BSC?

Se necesita:
a) Conocimiento + b) Experiencia + c) Tecnología

a) Conocimiento:

Quienes solamente han leído libros del sector, o artículos publicados en Internet sobre Scorecard o han participado en clases en Maestrías se observa – en algunos de ellos – que tienen la misma formación y un similar conocimiento

¿Por qué ocurre esto?

En primer lugar porque los Libros y artículos presentan el BSC de un modo similar, incluyendo
la elaboración de un Mapa Estratégico, KPI`s, Iniciativas Estratégicas, Proyectos, etc, etc.

En segundo lugar aunque este conocimiento primario es necesario y es útil,  el mismo no es suficiente para elaborar un Balanced Scorecard de alto Impacto para los Directores y Gerentes interesados en mejorar la calidad de la toma de sus decisiones.

“Como resultado de haber estudiador con el Dr.  Robert Kaplan”

Recibí 3 tips o secretos que potencian y mejoran
la elaboración y el uso del Balanced Scorecard,

Los mismos no se encuentran publicados en libros ni en artículos

Descarga este artículo  en formato PDF

De este modo, podrás leerlo más tarde y compartirlo con tus amigos y colegas,
para descargar este articulo simplemente presiona aqui  

1er Tip o Secreto (no publicado en libros)

Puesto que  el Balanced Scorecard traslada la planificación estratégica a la Acción y que la Visión forma parte de la Planificación Estratégica, si un BSC no traslada la VISION a la acción, está incompleto o mal elaborado

Es fácil detectarlo

Y tu lo puedes detectar de inmediato ya que es un Balanced Scorecard que tiene una visión decorativa, es decir aunque tiene su Visión insertada en su Mapa Estratégico, solo la tiene como una simple frase, no ejecuta su logro

Su contenido queda como LETRA MUERTA

Y asì quedará allí para siempre

Sin ser ejecutada

Y sin tener indicadores que midan su avance mes a mes

Algunos aún no saben que para completar un BSC
también es necesario trasladar  la Visión a la acción

¿Por qué?

Porque en la razòn de ser del Balanced Scorecard se encuentra el trasladar la Planeación Estratégica a la acción

Y la Visión forma parte de la Planeación Estratégica

La Visión no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender  si no se la puede traducir a términos operativos que permitan crear Indicadores no financieros para medir su avance mes a mes

Por otro lado la Visión debe traducirse a términos operativos para que los Objetivos de las personas (Directores, Gerentes, Colaboradores) estén alineados con ella y la apoyen para  su ejecución y logro

¿Por qué?

Porque es la Visión la que dibuja en la mente de las personas una imagen del futuro que les ayuda a aclarar el norte
de la organización

Este es uno de los modos en él que se ayuda a las personas a comprender
por qué y cómo deberían apoyarla

Pero 9 de cada 10 veces observamos que la Visión solo esta publicada en Internet, en folletos de la Organización,
en Carteles pegados en paredes de la misma o en el encabezado del Mapa Estratégico

                                Para las Organizaciones que actúan así la Visión no es importante

Si lo fuera la ejecutarían y medirían su avance

Es obvio que para el Director o Gerente General de esa Organizaciòn la Visión cumple solo un aspecto formal,
una moda,  por eso ellos interpretan que  VISION = LETRA MUERTA 

2do Tip o Secreto (no publicado en libros)

La Teoría General de los sistemas  (TGS) es de aplicación  en la construcción de un Mapa Estratégico

La (TGS) fue creada por el Biólogo austríaco Karl Ludwig Von Bertalanfly, llamado el Padre de la Ingeniería de Sistemas.

 

Teoría General de los Sistemas y el Scorecard

 

Para quienes hemos leído a Ludwig von Bertalanffy, sabemos que un sistema es un “conjunto organizado de cosas
o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo”

Aquí la cualidad esencial está dada por la interdependencia de las partes que lo integran y el orden que subyace a tal interdependencia. (Von Bertalanffy, Ludwig. Teoría general de los sistemas: fundamentos, desarrollo, aplicaciones. Fondo de Cultura Económica. México, 1976)

Concretamente el define que la cualidad esencial de un sistema está dada por la interdependencia de las partes que lo integran y que permite que funcione como un todo.

El Mapa Estratégico también es un sistema

 

Sin embargo en 9 de cada 10 Mapas se viola el principio científico de la Teoría General de los Sistemas es decir no funciona como un sistema

Y lo que termina mostrando son simples globitos

Te propongo que realices una prueba:  Entra al Google de tu País y escribe mapa estratégico

Yo lo hice escribiendo en Google: Mapa Estratégico Perú

Al hacerlo fui a la ventana imágenes, allí encontré:

• 
  
  -Universidades que no respetan el principio científico de la Teoría General de los Sistemas
  -Organizaciones Públicas que tampoco lo respetan
  -Empresas que ignoran por completo el principio cientìfico de la Teorìa General de los Sistemas

¿Porque no respetan el principio científico de la Teoría General de los Sistemas?
Míralo por ti mismo y saca tus propias conclusiones

 

Ejemplo de resultado de búsqueda para Mapa Estratégico Perú

En estos Mapas los Objetivos no se observan como parte de un sistema con partes vinculadas entre sí

Solo son recuadros o globitos que se enlazan con flechas que van de abajo hacia arriba.

No respetan el principio científico de la Teoría General de los Sistemas, las flechas van como se le ocurrió
a quién lo elaboro

Esto no es Estratégico

¿Que se pierde al elaborar mal un Mapa Estratégico?

La estrategia, tal como expone el Dr. Kaplan, ayuda a trasladar a una organización de una actual posición  hacia una nueva posición que se desea alcanzar.

Para ello, es necesario establecer las hipótesis del camino que se va a seguir para lograrlo.

Este recorrido se visualiza en base a hipótesis que se vinculan causalmente

Esta vinculación se pueden demostrar con pruebas en base a las relaciones explicitas de causa efecto.

Hacerlo así,  es una de las claves para que los Directores y Gerentes comprendan:

1. Las hipótesis que sostienen su estrategia
2. Prueben la verosimilitud de las relaciones causales
3. Tomen decisiones basadas en la estrategia

En una Asamblea, en una reunión de directorio, o en un encuentro del Gerente General con sus Gerentes,
la visualización gráfica de un Mapa Estratégico bien elaborado, permite observar cuales son los aspectos
de la Estrategia que se están logrando  y cuáles no.

Es esta relación causal desarrollada por Kaplan y Norton, es la que permite a los directivos
verificar en la práctica la Estrategia teórica

Un resultado no deseado

9 de cada 10 Mapas Estratégicos están mal construidos, son puro globitos

No aportan valor, es por ellos que los Directores y Gerentes no lo consultan

Yo he consultado por email a Profesionales de 119 Organizaciones que ya han implementado el Balanced Scorecard

Como respuesta documenté que en el  78%  de ellas  jamás en una reunión de gerentes se proyectó en una Pantalla
el Mapa Estratégico

Tampoco se imprimió el Mapa para entregárselo a cada participante de esa reunión

Permíteme una Pregunta, tal vez dolorosa

Si tu Organización tiene elaborado un  Balanced Scorecard.

En sus reuniones de Directores o Gerentes: ¿Uds. Proyectan en una Pantalla el Mapa Estratégico
o lo imprimen para entregárselo en la reunión a cada Director o Gerente que participa de la misma?

Si tu respuesta es no, entonces el Mapa Estratégico que tienen no les sirve para nada.

Tal vez sea hora de mejorarlo para que sea del interés de los Profesionales de la Organización

¿Mapa Estratégico estático o dinámico?

Un Mapa estático es aquel que cuando se lo elaboró, se pintó de un color el fondo de cada circulo donde
se encuentran cada uno de sus Objetivos (o se dejaron sus  círculos en blanco)

Y así queda para siempre

O sea, cuando se lo elaboró, para que el mismo quede más agradable a la vista se le pintaron colores a cada círculo.

 

Mapas con Globitos de Colores

Y del  color que ha sido pintado el Mapa Estático así quedarán pintado para siempre.

Esta monótona representación aburre a los miembros de la alta dirección porque siempre verán igual
al Mapa Estratégico y la segunda vez ya no le aporta valor

Además si a la mayoría de las personas no les agrada ver la misma película dos veces, tampoco les gusta ver
el mismo Mapa estratégico dos veces

Esta es otra de la causas por las cuales al mismo no se lo consulta nuevamente

Un Mapa Estratégico Dinámico es aquel que cuando los indicadores cambian de color (ejemplo pasan del color
de alerta verde al color rojo) en el acto y en forma automática los círculos de cada Objetivo en el Mapa
también cambian de color tomando el nuevo color (rojo)

Este dinamismo es el que le da vida y actualiza al Mapa Estratégico  y es otro de los motivos por los cuales la Alta Dirección quiere volver a ver el mismo.

Porque de esta forma rápida y visual ellos  observan el estado actual y real de cada Objetivo

3er Tip o Secreto del Balanced Scorecard  no publicado en libros

 “Explorar el comportamiento futuro del logro de cada Objetivo”

Los KPI`s Indicadores Claves del Desempeño son muy importantes, pero solo muestran lo que ya pasó:

• Ventas – del mes que pasó
  Compras – del mes que pasó
  Ausentismo – del mes que pasó
  ROI – Retorno de la Inversión del ejercicio que pasó
• Etc.

A través de palancas predictivas el Balanced Scorecard creado por el Dr Kaplan y David Norton permite explorar
cual es el problema que puede llegar a tener el logro de cada objetivo

Estas palancas predictivas ayudan a explorar el futuro y permiten mejorar la probabilidad de solucionar el problema que ha sido anticipado para asegurar el logro de cada objetivo estratégico

Gerenciar sin  palancas predictivas es quedar sujeto al azar o al resultado de un Plan o Proyecto sin anticiparse
e influir en el resultado final

b) Experiencia

Pregunte al inicio que se necesita para elaborar elaborar en 5 días el Balanced Scorecard

Y anticipé que se necesita: a) Conocimiento + b) Experiencia + c) Tecnología

Mi experiencia comenzó -como ya te comente – hace más de 20 años cuando de la mano del Dr. Robert Kaplan aprendí  Balanced Scorecard

Y continuó la expereincia con las Consultorías realizadas para elaborar más de 70 Balanced Scorecard
en Universidades, Organizaciones Públicas, Industrias, Empresas Medianas, y PYMES

Todo ello me ha permitido tener muy en claro que el Balanced Scorecard de Kaplan y Norton:

“Es un proyecto de cambio de la cultura organizacional”
Prof. Mario Héctor Vogel

O sea que el verdadero poder del Balanced Scorecard aparece cuando se transforma la Organización pasando
de gerenciar un sistema de indicadores, a gerenciar un sistema de gestión estratégica

Tanto las empresas como las organizaciones Públicas  y Universidades pueden aprovechar este poder que
les otorga el Balanced Scorecard para mejorar la calidad de toma de decisiones

Para que es útil mejorar un Balanced Scorecard 

Si tu Organización ya tiene un Balanced Scorecard tal vez sea momento de mejorarlo para:

• Ejecutar la Visión:
   haciendo operativa  la misma para crearle Indicadores no financieros
• Actualizar el Mapa Estratégico
  Para que incorpore los principios de la  (TGS) Teoría General de los sistemasY que los círculos que contienen Objetivos automáticamente cambien de color cuando un KPI  lo haga
• Explorar las palancas predictivas
   Para analizar el comportamiento futuro del logro de cada objetivo

b) Tecnología

Pregunté al inicio que se necesita para elaborar elaborar en 5 días el Balanced scorecard y anticipe que se necesita:
a) Conocimiento + b) Experiencia + c) Tecnología

¿Qué aporta la Tecnología en el Balanced Scorecard?

Aporta información que permita ver cómo la Planeación  Estratégica se traslada a la acción a fin de lograr que se haga realidad la Visión y se logren las metas asignadas a todos los Objetivos Estratégicos

El problema es que 9 de cada 10 Organizaciones no tienen información en tiempo real.

La mayoría de las Organizaciones que tienen varias Sedes o sucursales o Plantas separadas de la casa central:

• No tienen información OnLine.
• Sus sedes no están interconectadasDeben solicitar informes
• Esa información llega tardíamente

Los Decanos, Directores, Gerentes reciben información
POST MORTEM

Es decir reciben información después que los hechos ya  han ocurrido

Los Consejos de Administración y las Asambleas se reúnen para analizar hechos ya ocurridos, hechos post mortem

En algunas Organizaciones aún no saben que

Hoy se puede rentar licencias de Soft 100% WEB por 37 dólares mensuales

Hoy se puede comprar licencias de Soft 100% WEB con un único pago de 750 dólares

Nuestro Soft 100% WEB se instala en el Servidor de la Organización y  queda funcionando en 16 horas.

Corre totalmente en Internet

Los Indicadores NO se ingresan manualmente sino automáticamente se capturan a través de SQL SERVER, ORACLE, ETC

El Prof. Mario Héctor Vogel
con su teléfono Celular

Clic aquí para acceder al demo del Soft 100% WEB y ver dos videos

La innovación tecnológica es la palanca del crecimiento y del re ordenamiento
de una Organización, y es la que le permite tener realmente información en tiempo real: Estés donde estés

Organizaciones Públicas:  -Con nuestro Soft 100% Web

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Universidades -Con nuestro Soft 100% Web

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Empresas- Industrias – Pymes  -Con nuestro Soft 100% Web

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Uno: El Balanced Scorecard de una Universidad con el soft 100% WEB

Otro: El POA Plan Operativo Anual de una Intendencia (Alcaldía)

-Tablero de Gestión del Alcalde (Intendente)

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Tendrás una innovación integral en tus manos, una herramienta para mejorar el desempeño de las empresas
o de tu organización para lograr objetivos y medirlos con indicadores financieros y no financieros para tener control de tu sistema de gestión  

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Conclusión

Es útil que para este año, que te propongas actualizar tus conocimientos para mejorar o crear un Balanced Scorecard dinámico

El Balanced Scorecard ha demostrado ser adecuado para trasladar la Planeación  Estratégica a la acción

Ello incluye trasladar la VISION a la acción creándole KPI`s que midan su avance mes a mes

El Mapa Estratégico es la herramienta indicada para mejorar la calidad de la toma de decisiones en la Alta Dirección

Para ello el Tablero de Comando debe ser dinámico (no estático) y cumplir con la (TGS) Teoría General de los sistemas

Los Objetivos no deben quedar librados al azar, es conveniente antes de iniciar la ejecución explorar el comportamiento futuro del logro de cada objetivo empelando palancas predictivas

La información debe fluir en tiempo real, mientras los hechos ocurren  no POST MORTEM

Para el ordenamiento de la gestión, el Balanced Scorecard es una de las alternativas óptimas al alcance de todas las Organizaciones

Entrenamiento para Mejorar o Crear un Balanced Scorecard
aplicando los 3 Tips o Secretos aun no publicados en Libros

En forma Presencial y en forma ONLINE – A distancia si te interesa, puedes recibir información del entrenamiento dictare, aplicable al BSC, al POA, y al Sistema de Gestión de Indicadores

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Tu Opinión

¿Has tenido alguna experiencia en relación a alguno de los 3 Tìps o Secretos comentados?

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contrario coméntanos qué opinas del contenido del artículo

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Conozco Pocos Profesionales y Estrategas Organizacionales

POCOS PROFESIONALES SON ESTRATEGAS ORGANIZACIONALES

Algunos Profesionales. (interesados en Estrategias y Planeacion Estrategica) utilizan un modelo de gestion basado en el pasado y en el presente – no en el futuro –

Generalmente utilizan metodologías y técnicas con foco solo en lo que ya paso.

Estas metodologías fueron creadas en el año 1970 para otro mundo, un mundo sin Internet, menos inestable que el actual, con un mercado no tan competitivo como el que hoy vivimos.

Metodologías y técnicas de este modelo las encontramos en:

FODA: Que solo es una foto del estado en que se encuentra una organización al momento de listar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (Esta metodología  fue creada en la década del 70).

MATRICES DE FRED DAVID ( Matrices Efe- Efi. Peyea, etc), solo le agregan un valor subjetivo al resultado que presentan analizando lo que ya pasó

MATRIZ BCG,  del Boston Consulting Group fue creada en 1970 y que permite realizar un análisis gráfico de cartera de negocios

Entre otras.

Todas ellas – son útiles – pero solo para analizar lo que está pasando y lo que ya pasó

No analizan lo que podría llegar a pasar

Por ello – para mí – no son útiles para crear Objetivos Estratégicos

Porque un Objetivo Estratégico se lo espera lograr, recién en el futuro, o sea, en los próximos 3 a 5 años (Plazo para cumplir un Plan Estratégico).

Durante ese periodo pueden desactualizarse las Oportunidades actuales y las amenazas actuales
encontradas en la foto que presenta un Análisis FODA

¿O tu apostarías tu sueldo que las Oportunidades y Amenazas de un FODA en 3 o 5 años nunca van a cambiar o nunca se van a modificar?

Profesionales y Estrategas Organizacionales

Los Profesionales y Estrategas Organizacionales, son aquellos en los cuales se observa un alto interés en analizar el futuro

Ellos saben que no hay un único futuro, sino que coexisten múltiples futuros, los cuales  ellos analizan
matemáticamente

Imagina que una Organización tuviera dos ejes estratégicos y 6 variables claves, las matemáticas te ayudan a crear escenarios con la formula “dos elevada a la ene”

En este caso el resultado de 2 elevada a la sexta te dará como respuesta que coexisten 64 escenarios,  matemáticamente hablando.

Cada uno de ellos presenta diferentes oportunidades futuras (que hoy no existen) y diferentes amenazas futuras (que hoy no existen)

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HAY POCOS PROFESIONALES Y ESTRATEGAS ORGANIZACIONALES
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Los Profesionales orientados al futuro saben que con las viejas metodologías creadas
en la década de los años 70 no pueden analizar el futuro

Por lo tanto, ellos se actualizaron, se entrenaron y hoy están aplicando el METODO CIENTIFICO
para identificar los gérmenes del futuro

Así como un médico explora a su paciente y plantea hipótesis acerca de 8 posibles
bacterias o virus que pueden estar impactando en el organismo de su paciente

Un Profesional y Estratega Organizacional  explora una organización y plantea hipótesis acerca
de las 8 fuentes generadoras de gérmenes de futuro

En cada una de ellas él sabe cómo encontrar oportunidades futuras y amenazas futuras

• No es magia
• No es brujería
• No es adivinacion

Es método científico aplicado al desarrollo estratégico futuro

Es una técnica que se adquiere con un entrenamiento presencial de un día (8 hs)
o con un entrenamiento ONLINE para quienes no tienen tiempo de asistir en forma personal

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Existen 8 fuentes donde descubrir gérmenes del futuro para Estrategias y Planeacion Estratégica
Clic para tuitear

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Método Científico aplicado a la Estrategia y Planeación Estratégica

Las 8 fuentes generadoras de germenes de futuro permiten explorar oportunidades futuras y amenazas futuras

Los Profesionales y Estrategas Organiacionales utilizan Metodo Cientifico

OBSERVAR: Los Profesionales y Estrategas Organizacionales miran a la Organización desde otro lugar, su foco es el futuro no el pasado ni el presente.

Ponen su foco y atención en las 8 fuentes generadoras de gérmenes de futuro donde el
aplica la técnica que le permite descubrir oportunidades futuras y amenazas futuras

HIPOTESIS: Saben cómo elaborar una suposición a partir de los datos que se han generado en el análisis de las
8 fuentes,  que le permita a él iniciar una  investigación seria de cara al futuro de la Organización

EXPERIMENTACION Y VALIDACION MATEMATICA: Un Profesional y Estratega Organizacional conoce
y aplica la técnica para validar matemáticamente cada una de las hipótesis que él ha experimentado en la realidad

CONCLUSIONES ESTRATEGICAS: Implica la toma de decisión como consecuencia del estudio y análisis de
la serie de datos validados matemáticamente

Aquí es donde los Profesionales y Estrategas Organizacionales definen cuáles serán las Oportunidades futuras
que permitirán a la Organización crear verdaderas ventajas competitivas  matemáticamente validadas y que
el puede demostrar

Aquí también es donde se definen cuáles serán las Amenazas futuras que permitirán crear estrategias defensivas para evitar o mitigar riesgos innecesarios

¿Quieres mas Informacion del Entrenamiento para aplicar Mètodo Cientìfico en Estrategia y en Planeaciòn Estratègica?

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entrenamiento ON LINE a DISTANCIA:

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¿Sabes que ya hemos Entrenado a mas de 450 Profesionales?

Para conocer el testimonio de Profesionales y Estratega Organizaciones que hemos entrenados para aplicar el  Método Cientifico a fin de descubrir Oportunidades y Amenazas Futuras que el FODA no permite descubrir:

¿Tu Foco está en el Pasado y en el Presente?

Si fuera asi tienes el mismo estilo de gestión que aplica la mayoría de los Profesionales.

Es decir aún estas utilizando una metodología cuyo origen data de los años 70

¿Tu Foco está en el Futuro?

Si fuera asi tu tienes un estilo de gestión que es el mismo que cada vez aplican más y más Profesionales y Estrategas Organizacionales

Ambos estilos son válidos.

Es una cuestión de decisión.

¿Tú Que Clase de Profesional quieres ser?

-Un Profesional que aplica lo mismo que la mayoría, con foco en el pasado y presente
-O, Un Profesional y Estratega Organizacional con foco en el futuro de una Organización

Para quien quiera ser Profesional y Estratega Organizacional le sugiero incorporar las metodologías  y técnicas
para aplicar Método Científico en el análisis y creación de una Estrategia, y eso solo requiere
entrenamiento de un día

¿Que Opinas?

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El arte de la guerra de Sun Tzu y otros valiosos libros

Te preguntarás por qué queremos hablar del libro El arte de la guerra. Es porque nos emociona cada vez que alguno de los miembros del Club Tablero de Comando escribe para compartir el conocimiento con todos nosotros. Esta vez fue el Econ. Wilfredo Renato E., quien tuvo la gentileza -y se la agradecemos públicamente- de enviarnos un resumen de libros y algunos ensayos para compartirlos con todos. Entre ellos, El arte de la guerra de Sun Tzu.

Y tenemos la esperanza de que este año su ejemplo sea imitado y otros miembros compartan más resúmenes, ensayos, análisis de libros y artículos sobre:

• Plan estratégico
• Método científico
• Prospectiva estratégica
• Balanced Scorecard
• Plan Operativo Anual (POA)
• Indicadores de desempeño

A partir del material enviado, nuestro staff editorial realizó un gran trabajo de análisis y síntesis que valió la pena. Y con el resultado, creó el “Dossier 2017” que ponemos a tu total disposición.

Así que te presentamos una primera vista del Dossier.

Descarga el artículo “El arte de la guerra” en formato PDF para leerlo más tarde: http://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=878

El arte de la guerra según el Prof. Mario Héctor Vogel

Recuerdo que durante el viaje que realicé para ir a estudiar Balanced Scorecard con el Dr. Robert Kaplan, elegí algunos libros para leer durante en el vuelo. Entre ellos, estaba El arte de la guerra.

Sun Tzu me introdujo al concepto de que el mundo está lleno de cambios y tendencias. Y esto me llevó a razonar sobre la elaboración de un Plan Estratégico. Gracias a la lectura de este libro, me di cuenta de que yo no analizaba cambios futuros ni tendencias. Entendí que hacía mal en aplicar el análisis FODA tradicional para identificar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

También descubrí que, para ganar, tengo que preocuparme antes de crear mentalmente el futuro deseado. Es decir: analizar las oportunidades que no existen pero que van a existir en la vigencia de los siguientes 3 años mientras ejecuto el Plan Estratégico.

Y que también tengo que analizar las amenazas futuras. Ambos análisis permitirán identificar las variables estratégicas con las que puedo elaborar el Plan Estratégico.

Por eso es que dejé de utilizar el FODA. Porque aprendí que esa metodología es solo una foto del estado en el cual se encuentra una empresa o institución al momento de hacer el listado.

Aprendí que tanto las oportunidades como las amenazas que puedo listar son las que ya conozco. Y no iba a seguir apostando mi reputación a cruzar oportunidades y amenazas presentes para crear objetivos estratégicos que debían ser alcanzados en el futuro (3 años).

Desde entonces y gracias a las enseñanzas de Sun Tzu en El arte de la guerra, mi mente procesó la creación del futuro estratégico de un modo diferente que luego se enriqueció cuando incorporé el método científico al proceso de elaboración de un Plan Estratégico.

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El arte de la guerra y otros valiosos libros.
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Un ejemplo real

Permítenos presentarte un ejemplo real de aplicación de estos principios que expresa el Prof. Vogel. Se trata de una organización pública con 21 sedes en su país. La ayudamos a crear su Plan Estratégico institucional en 5 días, aplicando el método científico y la base matemática que aportan la prospectiva estratégica.

Lee este caso completo: http://www.tablerodecomando.com/planeacion-estrategica-en-5-dias

El arte de la guerra, resumen

Título: El arte de la guerra
Autor: Sun Tzu
Escrito: Siglo IV a.C.

En este libro, Sun Tzu describe las reglas que deben llevarse a cabo en arte de la guerra.

Encontrarás las diferentes funciones que debe desempeñar un general y cuáles son los problemas que tiene que enfrentar. También las estrategias para llevar a cabo una batalla y la forma de comportarse frente al enemigo.

Además, otro aspecto que toca este libro es la utilización de las armas adecuadas para derrotar al oponente y el tiempo preciso para atacar y saber identificar sus puntos.

La finalidad es estar bien preparado y poder alcanzar la meta de todo ejército: la victoria.

Lee el análisis completo de El arte de la guerra y otros libros y ensayos en el Dossier 2017: http://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=876

Los negocios en la era digital

Otro de los resúmenes que presentamos en el Dossier es un libro bastante conocido en el cual su autor, Bill Gates, presenta 12 acciones claves para cerrar negocios en el nuevo milenio.

Imaginamos que su lectura resultará de utilidad e interés para ti, dado que ya estamos transitando esa era digital.

Título: Los negocios en la era digital
Autor: Bill Gates
Publicación: 1999

Bill Gates visualiza los sistemas de información de la empresa como un sistema nervioso, parecido al del cuerpo humano, donde ante una acción, existe una reacción.  Por ello, el éxito de las empresa estará enmarcado por el uso de tecnología digital que guíese estilo de trabajo.

En este libro, Gates nos explica la mejor manera de lograr introducirse en la era digital a través de 12 acciones clave que deberá implementar en su empresa si quiere seguir cerrando negocios en el nuevo milenio.

Lee el análisis completo de El arte de la guerra y otros libros y ensayos en el Dossier 2017: http://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=876

Innovación y creatividad

¿Puedes poner en duda que cada vez son más necesarias la innovación y la creatividad para la generación de la idea de negocio?

Claro que nosotros no lo haríamos e imaginamos que Sun Tzu, el autor de El Arte de la Guerra, tampoco. Y mucho menos en el mundo en el que nos movemos, el mundo de las organizaciones.

Por eso, sabemos que este resumen que te presentamos a continuación te será útil para refrescar tus ideas y movilizar tu creatividad para poner en marcha procesos de innovación.

Título: Innovación y creatividad para la generación de la idea de negocio
Autor: John Alirio Sanabria
Publicación: 2010

El libro “Innovación para la generación de la idea de negocio” es un texto que busca apoyar al lector para que tome como alternativa de vida la generación de proyectos empresariales y el desarrollo de procesos de crecimiento regional.

Lee el análisis completo de El arte de la guerra y otros libros y ensayos en el Dossier 2017: http://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=876

Personas contradictorias en los negocios

Quizá conozcas alguna persona llena de contradicciones, sin opiniones seguras, dubitativa. Luego de leer el resumen que sigue, reenvíaselo. Es posible que este libro le aporte ideas concretas para lograr mejorar su comportamiento.

Título: El hombre light
Autor: Enrique Rojas
Publicación: 1992

El autor de este libro pretendía hacer una completa y detallada descripción del hombre light.

Y lo ha conseguido cogiendo los aspectos más demacrados de la sociedad y juntándolos en un solo individuo, creando así un ser sin sustancia alguna, lleno de contradicciones, sin una opinión segura y afianzada, etc.

Lee el análisis completo de El arte de la guerra y otros libros y ensayos en el Dossier 2017: http://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=876

Inteligencia de negocios

Nos encantó esta frase:

“Una organización puede ser rica en datos y pobre en información si no sabe cómo identificar, resumir y categorizar los datos”.

Y nos gustó porque “transformar datos en información” es exactamente lo que hace el software 100% web para Balanced Scorecard y para el Plan Operativo Anual que alquilamos o vendemos desde nuestro Club: https://www.youtube.com/watch?v=whdCXFUxcLQ

En este ensayo, se plantea la hipótesis de que la supervivencia, permanencia, posicionamiento y éxito rotundo de una empresa dependen en gran medida del desarrollo de la inteligencia de mercados. También de la capacidad de gestión de las tendencias de mercado, la innovación en la búsqueda, recolección y análisis de información crítica. Por último, depende de la traducción de este conocimiento en insumos directamente aplicables, auditables y redituables.

Como creemos que este tema también será de tu interés, te sugerimos que vayas leyendo poco a poco todo el material y aprovecha su rico contenido.

Lee el análisis completo de El arte de la guerra y otros libros y ensayos en el Dossier 2017: http://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=876

Balanced Scorecard

EL Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) o Tablero de Comando, permite trasladar un Plan Estratégico a la acción.

También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratégico.

En el ensayo que presentamos, se explican las diferencias entre el Balanced Scorecard y otras herramientas de inteligencia de negocios.

Lee el análisis completo de El arte de la guerra y otros libros y ensayos en el Dossier 2017: http://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=876

Las empresas familiares en el Dossier

Te presentamos otro ensayo. En particular, este analiza el tema de la responsabilidad que le toca a las empresas familiares en la sociedad actual: “Estrategia para los negocios y la vida”.

El autor explica que los dueños de una empresa de familia tienen una gran responsabilidad sobre sus hombros: la labor de construir una empresa sólida que genere beneficios para ella misma, los accionistas, la familia y la sociedad.

¿Compartes estas opiniones del autor? Nosotros sí. Porque la gran mayoría de las PyMEs tienen su origen en una empresa familiar.

Lee el análisis completo de El arte de la guerra y otros libros y ensayos en el Dossier 2017: http://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=876

Y hay más, mucho más para compartir. Ya te anticipamos nuestra emoción y agradecimiento al Econ. Wilfredo Renato E. por su aporte.

Descarga el artículo “El arte de la guerra” en formato PDF para leerlo más tarde: http://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=878

Índice del Dossier Estratégico 2017

1.    Prólogo
2.    Staff Editorial
3.    Libros
a.    Los negocios en la era digital
b.    El  arte de la guerra
c.    Innovación y creatividad para la generación de la idea de negocio
d.    El hombre light
4.    Ensayos
a.    Inteligencia de negocios
b.    Estrategia para los negocios y la vida
c.    Casos del libro de Negocios Internacionales
d.    Análisis de la cartera de negocios
e.    Diseño de un plan de negocios
5.    Apéndice

Lee el análisis completo de El arte de la guerra y otros libros y ensayos en el Dossier 2017: http://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=876

Y para terminar… “El arte de la guerra” en video

Sun Tzu inspiró a grandes estrategas. Entre ellos, a Napoleón. También fue fuente de consulta de Maquiavelo y se dice que era el libro de cabecera de Mao Tse Tung.

Con este audiolibro que te presentamos, comprenderás cómo la filosofía del arte de la guerra se expandió y avanzó más allá de los aspectos militares.

Si no te asustas, tienes dos horas para escuchar. Tal vez un par de capítulos por día. Pero te aseguramos que quizá te atrape y no duermas hasta oír el final.

Pero no lo veas ni lo escuches como un audiolibro sobre la guerra. Porque es un libro que te ayudará a comprender las raíces de toda acción conflictiva y a analizar sus alternativas para lograr una solución.

“La mejor victoria es vencer sin combatir”. Esta es una de las impactantes frases que redactó Sun Tzu. Marca la diferencia entre una persona que actúa bajo los principios de la racionalidad y una agresiva o descontrolada.

El Arte de la guerra tal vez sea tu próximo libro de cabecera y te lo presentamos en forma de audiolibro: http://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=877

Compartir el conocimiento

“Compartir el conocimiento es una acción de seres inteligentes que han comprobado que  el conocimiento es un bien que crece a medida que se lo comparte”.

Así lo entiende el  Prof. Mario Héctor Vogel. Y así lo entendió el Econ. Wilfredo Renato E.

Ahora, esperamos que también tú lo entiendas así y, por eso, te invitamos a enviarnos –cuando quieras- un artículo, un caso real o el material que consideres útil para todos los miembros del Club. Envíalo a tablero@tablerodecomando.com

Y por favor, déjanos también un comentario con tu opinión y comparte este artículo en algunas de tus redes sociales. Más abajo, tienes los íconos para hacerlo.

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Balanced Scorecard: un cambio total en 2017

Hasta ahora, conocemos más fracasos que éxitos en la ejecución del Balanced Scorecard.

Y esto seguirá así hasta que los profesionales, en sus organizaciones, analicen el cambio total que ya está disponible para 2017.

¿Te interesa que te mostremos ese cambio?

Descarga este artículo en formato PDF para leerlo más tarde: http://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=875

Para qué se crea un Tablero de Comando, Cuadro de Mando o Balanced Scorecard

Cada vez que el Prof. lo pregunta, recibe diferentes respuestas. Entre ellas:

1. Cumplir el sueño de trasladar el Plan Estratégico a la acción
2. Tomar decisiones basadas en el comportamiento sistémico de causas y efectos de los objetivos en el Mapa Estratégico
3. Dar seguimiento en el acto al avance del Plan Estratégico, sus objetivos e indicadores

Pero esto no funciona ni funcionará

Analicemos cada uno de los tres temas.

Cumplir el sueño de trasladar el Plan Estratégico a la acción

La mayoría de quienes ya implementaron un Balanced Scorecard quieren ver cómo se va gestionando y logrando mes a mes su Plan Estratégico.

Con mayor o menor expertise, las organizaciones planifican cómo hacerlo, pero la mayoría lo hace en forma incompleta.

Por ejemplo: Tú sabes que, dentro del Plan Estratégico, está la filosofía de la empresa o institución expresada en su Visión y Misión.

Ahora, la esencia del Balanced Scorecard es trasladar el Plan Estratégico a la acción. Visión y Misión son piezas centrales y vitales del Plan Estratégico. Entonces, el Balanced Scorecard no funciona si esas dos piezas quedan como letra muerta. Como sabes, en el 99% no se ejecuta ni la Visión ni la Misión.

Tampoco se crean indicadores que muestren el avance mensual de la Visión o Misión dentro del BSC. Algunas organizaciones, lo único que hacen es publicarlas en Internet o las ponen en folletos o en algún cuadro que fijan en las paredes de las oficinas.

A la mayoría de las organizaciones no le preocupa ejecutar ni la Visión ni la Misión. Caso contrario, se ocuparían de ejecutar su logro y medirían su avance.

En algunas organizaciones se cree  -erróneamente- que al lograr los objetivos estratégicos se lograrán la Visión y Misión. Si esto fuera así, bastaría con la redacción de los objetivos.

Es decir que no se entiende cuál es el valor real de la Visión y la Misión.

Tampoco se sabe cómo se las traslada al Balanced Scorecard para ser ejecutadas. Ni cómo se les crean indicadores mensuales que midan el avance de cada una hacia su logro final.

Desde que el Prof. Vogel aprendió a ejecutar la Visión y Misión con el Dr. Robert Kaplan, no ha dejado de ayudar a las organizaciones a hacerlo y a crear indicadores de avance mensual.

Tomar decisiones basadas en el comportamiento sistémico de causas y efectos de los objetivos en el Mapa Estratégico

El 99% de las organizaciones tienen Mapas Estratégicos que no sirven para nada.

Nadie (salvo el que lo creó) lo mira dos o más veces ni lo solicita para tomar decisiones en base a sus relaciones causa-efecto. Ese Mapa jamás está presente en una junta o reunión de accionistas. Y los directivos no lo consultan.

Esto ocurre porque se lo construyó mal, sin respetar los principios de la Teoría General de los Sistemas. Si quieres una prueba, busca en Google imágenes “Mapa Estratégico”.

Verás que:

1. Las flechas de las relaciones causales van desde abajo hacia arriba
2. Existen objetivos que no tienen vinculación causal alguna
3. Los objetivos tienen “pintado” un color para siempre

Recordemos la Teoría General de los Sistemas que desarrolló Ludwig Von Bertalanffy. Él definió que un sistema es un “conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo” y donde la cualidad esencial está dada por la interdependencia de las partes que lo integran y el orden que subyace a tal interdependencia.

El Mapa Estratégico es un sistema y sus objetivos conforman las partes que se relacionan formando un todo unitario y complejo. Por lo tanto, las relaciones causales van como el sistema lo requiere en su forma más óptima.

Además, estos mal llamados mapas estratégicos tienen los objetivos pintados de un color, que no llama la atención de un gerente. Porque siempre lo ve igual, del mismo color. Por eso no le aporta valor y nunca lo consulta. Entonces no sirve para nada. Si está mal elaborado, no cumple su misión.

Aquí tienes el ejemplo de Google:

Como ves, las flechas van de abajo hacia arriba violando el principio científico de la Teoría General de los Sistemas. Y los objetivos están pintados con un color que quedará permanente.

Dar seguimiento en el acto al avance del Plan Estratégico, sus objetivos e indicadores

La mayoría de las organizaciones considera vital dar seguimiento al avance de los objetivos e indicadores de su Plan Estratégico. Sin embargo, utilizan una tecnología que no les permite dar seguimiento al avance en la forma deseada.

Por ejemplo, algunas empresas o instituciones tienen datos almacenados en múltiples hojas de Excel en numerosas computadoras. Los datos que se producen en sedes alejadas del área central (en diferentes ciudades o plantas), generalmente, no son accesibles en el acto.

Por otro lado, los datos de los indicadores se ingresan a mano, lo que consume tiempo y aumenta la probabilidad de error o de desactualización de la información.

Otro problema es que, cuando un objetivo o un indicador asumen el estado rojo –por ejemplo- solo lo sabe la persona que es responsable de ese objetivo o indicador. La información no se envía en el acto y el gerente no tiene ninguna alerta.

Los datos de los KPI (indicadores claves) no están accesibles para los directivos y, si el responsable de verificar el avance de un KPI se enferma o realiza un viaje, pierde todo contacto con su control.

Una alternativa más seria y profesional

Te presentamos un software 100% web para crear un Balanced Scorecard con Mapa Estratégico dinámico.

En este programa, cada objetivo dentro del Mapa Estratégico tiene dos indicadores: uno muestra el estado de avance actual y el otro, el avance acumulado.

Al cambiar el estado de un indicador (de verde a rojo, por ejemplo) también cambia el color del indicador en forma automática. De este modo, el objetivo muestra en tiempo real el verdadero estado de su comportamiento.

Y así, la junta de accionistas o la dirección o la gerencia general, pueden analizar el comportamiento causal de cada objetivo. Esto mejora notablemente la calidad en su toma de decisiones.

Imagen del Mapa Estratégico dinámico en el software 100% web

Demo gratis del software Balanced Scorecard

Solicita más información y una demo del software 100% web para Balanced Scorecard: http://bit.ly/bsc-cons

Otro grave problema que descubrimos en la ejecución del Scorecard

Para analizar el avance de la ejecución de los objetivos estratégicos en el Balanced Scorecard, en algunas organizaciones crean metas, indicadores, planes, programas y proyectos.

El grave problema que descubrimos es que el 90% de las universidades, organizaciones públicas y PyMEs aún hoy siguen utilizando Excel o sistemas de escritorio.

Quienes utilizan Excel están llenos de datos en docenas o cientos de computadoras. Y cada vez que se necesita un reporte, se observa lentitud y dificultad para emitirlo con alta probabilidad de graves errores al hacerlo.

Los sistemas de escritorio, por su lado, aunque trabajan en red, están limitados a un ámbito físico interno. Si la organización tiene varias sucursales o sedes en diferentes ciudades, cada una tiene un sistema individual. Nunca se puede obtener un  reporte en tiempo real de lo que está ocurriendo.

Algunas empresas tienen costosos ERP, CRM, etc. pero no vinculan esos sistemas con su Balanced Scorecard y no transforman los datos en información apta para la toma de decisiones. Cada vez que la alta dirección necesita un informe vital, debe esperar la información, la mayoría de las veces durante horas o días. Si se realizan reuniones de la junta o asamblea de accionistas y se prolonga hasta altas horas de la noche, ellos solo pueden analizar la información impresa, ya que es el horario de descanso del personal y no será posible obtener o imprimir nueva información hasta el día siguiente.

Es decir que no hay información en tiempo real, lo que lleva a tomar decisiones basadas más en la intuición que en la información verdadera.

Estas organizaciones tienen un Balanced Scorecard, suelen estar llenas de datos, pero siguen sedientas de información.

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Otro grave problema en el Balanced Scorecard y cómo solucionarlo
Clic para tuitear

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Algunos  profesionales no saben cuál es el valor de tener la información del BSC en tiempo real

El Prof. Mario Héctor Vogel
con su teléfono

En esta foto ves al Prof. Mario Héctor Vogel analizando en la calle los indicadores del Balanced Scorecard del Club Tablero de Comando.

Con este software, él tiene acceso en el acto a la información que necesita, esté donde esté.

Por no vivir esta experiencia, algunos profesionales aún no saben cuál es el valor de acceder en el acto a la información vital

Algunos tampoco saben cuánto cuesta tener un software 100% web que les permita transformar los datos en información de su Balanced Scorecard (BSC). Lo pueden hacer en el acto y en tiempo real. Y hablamos de los datos de todas sus sedes dentro del país y fuera del país. Sucursales, gerencias o trabajo de empleados y colaboradores.

Como nunca han trabajado con un sistema 100% web, algunos aún no conocen el valor de disponer en el acto de tan valiosa información y tomar información basada en hechos reales. Siempre han trabajado con Excel o con sistemas de escritorio y no conocen otra forma. Por lo tanto, creen que lo que están haciendo está bien.

Otros están convencidos de que un sistema 100% web requiere una alta inversión, lo cual no es verdad. Y esa convicción frena o dilata el cambio y la mejora organizacional.

Para romper esa creencia, permítenos anticiparte que alquilar una licencia de un sistema 100% web tiene un valor 50 dólares por mes. Y comprar una licencia requiere hoy en día de una muy baja inversión.

Descubre por ti mismo el valor de un software 100% web para el POA y el Balanced Scorecard

El software 100% web es útil para gerenciar el Balanced Scorecard y el Plan Operativo Anual (POA).

Mira este video:

Si eres consultor, hay una oportunidad de alianza estratégica

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El Prof. Mario Héctor Vogel está buscando consultores que trabajen en:

• Plan Estratégico
• Balanced Scorecard (BSC)
• Plan Operativo Anual (POA) o Plan Operativo Institucional (POI)
• Indicadores Clave de Desempeño (KPI)

Solicita más información y una demo del software 100% web para POA y Balanced Scorecard: http://bit.ly/bsc-cons

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Balanced Scorecard un cambio total en 2017
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Conclusión

Consideramos que la innovación tecnológica llegó y está revolucionando el modelo de gestión. Hoy en día, directores y gerentes generales son presionados por gerentes medios para cambiar el Excel o el sistema de escritorio por un software 100% web que les permita tener la información en tiempo real en el momento en que la necesiten, estén donde estén.

Y no es un tema de presupuesto. Porque es muy baja la inversión para cambiar y actualizarse. Es un tema de cambio cultural del líder que quiera tener una universidad, organización pública o una PyME. Una herramienta ágil con la que se puede tomar decisiones en el acto apoyando la intuición con información real basada en hechos ciertos.

Además, se trata de unir en tiempo real lo que está ocurriendo en cada gerencia, en cada sede, en cada sucursal. Se trata de tener en el acto toda la información de lo que está ocurriendo en el instante en que sucede:

1. La relación con los clientes, alumnos o usuarios
2. Las oportunidades o amenazas que requieren más atención en el momento preciso
3. El avance de los objetivos hacia sus metas
4. La visualización de KPI en el acto de KPI en un teléfono o tablet.

Las organizaciones líderes lo están haciendo. Las que les siguen, poco a poco lo harán. Todos se basarán en la tecnología 100% web. Llegó el momento de crear o mejorar el Balanced Scorecard.

¿Tú lo harás ahora o vas a esperar?

Descarga este artículo en formato PDF para leerlo más tarde: http://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=875

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