“Los griegos empezaron a conversar y hemos seguido desde entonces. El diálogo es uno de los mejores hábitos del hombre.” Jorge Luis Borges
Conversar a nivel del estratega
El verdadero estratega suele ser un buen comunicador nato. Prácticamente no hay que enseñarle nada sobre comunicación y sobre el buen conversar; él reconoce su importancia y la ejerce.
Antes que nada, es un pensador. Y sus pensamientos se decantan en la interlocución efectiva con sus iguales, subordinados o clientes. Así mejora la calidad de las estrategias que conducirán indefectiblemente a los objetivos.
El estratega real cuestiona todo (quiebra paradigmas) en una práctica de aprendizaje y evolución constante. Es por eso que se hace preguntas en forma continua. Este hábito le guía constantemente y le traza o corrige los caminos hacia la efectividad, la creatividad y la innovación.
Imaginamos que te interesa el rol del estratega y su capacidad de comunicar. En este artículo, te presentaremos algunas ideas que te resultarán útiles.
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Hablar vs. Conversar
Todos podemos hablar, expresarnos. Pero esto es muy diferente a conversar.
“El arte de la conversación es el arte de escuchar y de ser escuchado”. William Hazlitt (1778-1830)
Nos han enseñado que la comunicación es un proceso donde interlocutores intercambian mensajes. Sin embargo, conversar es un arte. Es algo más que la simple transmisión de mensajes y es cuando las cualidades humanas salen a relucir.
El diálogo o conversación se hace complejo por la sencilla razón de que todos podemos tener puntos de vista diversos sobre un mismo asunto. Diferentes maneras de proceder ante los conflictos y, en ocasiones, convicciones rígidas. Bien aprovechada, esa complejidad es justamente lo que puede enriquecer las decisiones, acciones y resultados.
En las organizaciones, conversar hace la diferencia entre malos y buenos resultados, entre cumplimiento o no de metas, entre éxito y fracaso. Y estamos hablando de una interlocución que se da tanto vertical como horizontalmente y también hacia afuera.
El diálogo o conversación no necesariamente está relacionado con la existencia de conflictos o problemas. Pero es una herramienta indispensable para su resolución o la búsqueda de soluciones a problemas y controversias. Al conversar, se pone en el tapete cualquier asunto vital de la dinámica institucional.
Conversar es un arte.
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El rol del líder de una organización en el diálogo
Una organización que no conversa o dialoga puede compararse con un organismo enfermo. Así, por la buena salud de la organización, es necesario que el líder reconozca ese valor, lo promueva, lo facilite y lo gestione.
Se trata de gestionar la diferencia. Las organizaciones están compuestas por seres particulares, todos diferentes en su bagaje y en su accionar. Esto, lejos de representar un conflicto, debe convertirse en un valor que enriquezca los procesos y productos y -a su vez- haga crecer más a las personas.
“El diálogo es, sin duda, el instrumento válido para todo acuerdo, pero en él hay una regla de oro que no se puede conculcar: no se debe pedir ni se puede ofrecer lo que no se puede entregar porque, en esa entrega, se juega la propia existencia de los interlocutores”. Adolfo Suárez
El verdadero estratega no solo reconoce el valor de la interlocución en todas sus escalas, sino que sabe reconocer los obstáculos que la impiden. Darle importancia al arte de conversar en la organización implica que exista un espacio adecuado para ello. Por eso, es recomendable crearlo y que sea diferente al espacio habitual, poniendo a disposición de los participantes recursos que lo faciliten. Se reducirán o eliminarán así las posibles distracciones y se proveerá un ambiente cómodo y agradable.
Pero antes de establecer ese espacio, es importante que exista una agenda clara de los asuntos a tratar. La conversación generada, para que realmente rinda los frutos esperados, debe regirse por unos valores o cualidades. Llamemos a esto el buen conversar.
Cualidades del “buen conversar” en la organización
El buen conversar debe ser:
- Constructivo
- Respetuoso
- Alternativo
- Fluido
Debe usar, además, el feedback o retroalimentación con:
- Agenda clara
- Datos objetivos o información de calidad
- Actitud abierta
Constructivo
Debe estar orientado a construir, no a destruir. No se trata de lucha, de confrontación.
Si el objetivo es positivo y común a todos, se minimizará la resistencia y los participantes no se pondrán a la defensiva. Si el asunto a conversar es un conflicto o problema, buscar culpables es lo más inútil que se pueda intentar. Cuando el mal está hecho, juzgar no lleva a ninguna parte.
Tampoco se refiere a imponer criterios ni se trata de debate o de competencia, sino de suma y más suma. Aunque la expresión resulte trillada, es establecer una relación ganar-ganar.
Respetuoso
El respeto a la diversidad y a los distintos puntos de vista u opiniones es lo que hará más rico el proceso y el producto resultante de él. La agresión, el odio, la inflexibilidad y el autoritarismo son enemigos de este principio y la antítesis del diálogo. Por el contrario, el entendimiento y la empatía es una de sus cualidades más importantes. El respeto refleja necesariamente la calidad humana, la educación y el conocimiento de quien lo ejerce.
Alternativo
Debe darse igual derecho a todos en cuanto al tiempo de transmisión de los mensajes, condiciones y valoración de los mismos. El diálogo es un ejercicio colectivo, no un escenario para practicar el individualismo. Somos miembros de equipos de trabajo, no divos en busca de atención y reconocimiento.
Fluido
El diálogo será fluido solo cuando sus participantes se sientan en confianza y tengan la seguridad de que -de ese proceso- saldrá un producto beneficioso para todos y con saldos positivos para los objetivos de la organización.
La fluidez también se logra estableciendo buen contacto visual y con conciencia de la expresión corporal. Esta puede incluso decir más que las palabras.
Feedback o retroalimentación
Una cosa es expresarse y ser escuchado y otra muy diferente es que los mensajes expuestos sean tomados en cuenta realmente. De allí lo necesario de procesarlos en el sentido de generar respuestas concretas y oportunas de los demás interlocutores.
Agenda clara
Previo a las sesiones de conversación, se debe tener una agenda clara de los temas a tratar. Esto evitará desviaciones, nos mantendrá enfocados en lo que hay que construir o resolver y garantizará en mayor medida los resultados esperados.
Datos objetivos o información de calidad
En las sesiones o reuniones, evitemos la especulación o trabajar sobre datos inciertos o no verificados. Eso, invariablemente, tendrá impacto en la utilidad de los resultados, lo que equivaldrá a no haber hecho nada.
Actitud abierta
Sin duda, tener una actitud desprejuiciada o abierta puede garantizar una sesión creativa y la producción de innovaciones o soluciones que derriben paradigmas. Aprovechemos la diversidad y probemos a derribar paradigmas, ensayar soluciones inusuales e innovar.
Aunque nos planteemos la excelencia y calidad en el acto de conversar, es posible que en el proceso surjan diferencias en apariencia irreconciliables, conflictos y confrontación.
Qué hacer cuando hay conflicto o confrontación
Podríamos llegar a un punto en que el diálogo o la conversación se trabe y sintamos frustración. Son momentos de alta confrontación, cuando salen a relucir posturas personales opuestas.
“Ya no hay quien sepa el arte de la conversación, es decir, de la discusión. Conversar es entrar en el surco que ha trazado el otro, y proseguir en el trazo y perfección de aquel surco; diálogo es colaboración”. Massimo Bontempelli
Nuestro primer recurso será quizá convencer y disuadir. Posiblemente, también estemos guiados por estereotipos que simplifiquen, generalicen y constituyan actos de discriminación.
Nunca es tarde para reconducir la interacción por el camino trazado originalmente. Para ello existen las técnicas de resolución de conflictos. Estas dan vital importancia al lenguaje, que es de lo que se trata el expresarnos. Estas ideas que te comentamos pueden ayudarte a minimizar (si no eliminar completamente) las controversias estériles.
Veamos algunos de ellos:
- Mantenernos en el tema para el cual se convocó la conversación, evitando conducirla hacia aspectos personales
- No mencionar hechos conflictivos del pasado, pues así se trae el conflicto a la actualidad en lugar de enfocarnos en lo que nos ocupa
- La figura del mediador es útil cuando nosotros mismos no logremos avanzar en los acuerdos
- Evitar palabras hostiles, ofensivas y discriminatorias, recordando la cualidad del respeto en el “buen conversar”
- Hacernos preguntas constantemente: ¿Hay algo en común entre las partes? ¿En qué puede ceder cada uno? (negociar) ¿Hay un uso abusivo del poder? ¿Qué opciones tenemos? ¿Qué aspectos se deben trabajar?
- Ponerse en el lugar del otro, volverlo a revestir de humanidad, evitando los estereotipos
- Si en el conflicto soy yo quien tiene quejas, es conveniente hablar en primera persona: “yo siento”, “yo pienso”, en lugar de la segunda persona, que puede percibirse como acusatoria.
- Si en el conflicto tenemos, por ejemplo, un cliente molesto o con demandas, practiquemos la escucha activa, que implica no solo escuchar al otro sino mostrar interés y voluntad de resolver
Diferentes formas de conversar
Estos principios aplican en conversaciones entre dos personas o más. Como cada conversación tiene unos actores determinados, veamos sus particularidades según esos interlocutores.
Conversar con el usuario
Dos de esas actividades son la determinación de su satisfacción y la evaluación de nuestro desempeño. Estas deben ir más allá de la simple encuesta, siendo una oportunidad de oro para obtener datos confiables e información fidedigna que redunde en decisiones vitales y validación del impacto de nuestras actividades.
No está de más recordar aquella vieja máxima que dice “El cliente siempre tiene la razón”, y practicar la cortesía sincera y la escucha activa, aquella que denota atención, interés y voluntad de satisfacer y resolver.
La conversación entre los miembros de la organización
En el nivel horizontal, el éxito de los equipos de trabajo solo es posible cuando estos están cohesionados, se tienen confianza, sienten pertenencia institucional, conocen y comparten las prerrogativas fundamentales de la organización.
Como afirmamos anteriormente, una señal de salud es la comunicación fluida y productiva que existe entre cada uno de los miembros y, a su vez, de los diferentes equipos entre sí.
En el nivel vertical, la relación de directores y responsables con sus subordinados hablará claramente del grado de liderazgo que estos posean. El viejo estilo autoritario atenta contra la comunicación e inhibe los talentos. Por el contrario, el estímulo y el empoderamiento sacan lo mejor de las personas en beneficio de los objetivos, mejorando visiblemente la eficacia.
Recursos útiles para una conversación productiva
Todo recurso o herramienta que conduzca al “buen conversar” es útil a fin de lograr la real productividad de ese proceso. Dichos recursos abundan en la literatura y en la web, con una gama de consejos que nos guían en el pre diálogo, durante el proceso de la conversación y también en el post diálogo.
“El diálogo no impone, no manipula, no domestica, no esloganiza”. Paulo Freire
En la actualidad, nos vemos favorecidos por las tecnologías de la comunicación (TIC) y por ello nos encontramos sin excusas para diseñar sesiones verdaderamente productivas.
Algunos recursos son muy revolucionarios, como los factores de la inteligencia emocional, la programación neurolingüística, las técnicas de visual thinking, las clásicas dinámicas y juegos grupales y propuestas de canales novedosos (aparte del person to person), entre otros.
El impacto del “buen conversar” en la cultura organizacional
El “buen conversar” en las organizaciones tiene un impacto positivo a muchos niveles. Y, como dijimos anteriormente, es una señal de buena salud institucional. El efecto más visible estaría directamente relacionado con el cumplimiento de los objetivos y metas.
Otro de los beneficios significativos es el aprendizaje que se genera en incontables aspectos, seguido de la dinamización.
Conversar es un proceso en el cual los medios cobran la misma importancia que los fines. Durante la conversación, se visibilizan y ponen en juego los valores y principios en aras de un interés común, la organización.
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Un decano que preside una facultad necesita información mientras los hechos ocurren en esa casa de estudios y no después de que ocurrieron.
A la mayoría de las personas no les agrada tener su trabajo en rojo. Y mucho menos que ese color rojo -que refleja el estado de su gestión- sea visto por su superior. Esta es justamente la forma en que el software 100% web impulsa a los colaboradores a automotivarse y mejorar su performance.
Si un indicador vital asume el color rojo, el decano recibe una alerta en su teléfono celular, en su tablet, en su PC o en su e-mail en el acto. De este modo, con el software 100% web, puede tomar decisiones mientras los hechos ocurren.
Si eres consultor, quizá te interese ayudar a tus clientes a mejorar recibiendo información en tiempo real, mientras los hechos ocurren y no post mortem después de que pasaron.
