El Prof. Mario Héctor Vogel y quienes conformamos el Club Tablero de Comando queremos desearte que tengas un muy feliz año nuevo, lleno de éxito personal y profesional.
Y para que así sea, te dejamos un regalo. Llévatelo, es tuyo.
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Desde el Club Tablero de Comando, queremos desearte una Navidad en Paz y en familia.
Y como agradecimiento por tu amistad y porque siempre estás a nuestro lado, tenemos un regalo para ti. Ábrelo ahora y sorpréndete.
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Durante 2016, editamos varios videos y artículos que publicamos en la web del Club Tablero de Comando.
Seleccionamos los 5 videos y los 3 artículos más vistos para que, si aún no los viste, puedas hacerlo ahora. Algunos de estos videos vamos a eliminarlos para reemplazarlos por nuevos. De manera que te invitamos a verlos antes de que los retiremos. En especial si te interesan las nuevas ideas que te ayudan a actualizarte en:
Sabemos que los disfrutarás. Especialmente si te interesa, como dijimos, recibir nuevas ideas. Y podrás compartirlas con tus clientes, si eres consultor, o en tu organización.
Estos son los videos y artículos que seleccionamos para ti.
En este artículo, verás un video del Prof. Mario Héctor Vogel y una invitación para participar en el curso que él dicta sin costo alguno. Por otro lado, encontrarás dudas y preguntas de diferentes miembros del Club Tablero de Comando. Tendrás la oportunidad de responder una, dos o más de ellas como un modo de compartir tus conocimientos.
Este video explica por qué el análisis FODA no sirve y no es útil para crear objetivos estratégicos.
Además, leerás en qué forma utilizamos el método científico para apoyar la elaboración del Plan Estratégico. También, cómo aplicamos herramientas de la Prospectiva Estratégica. Y cómo utilizamos la base matemática para respaldar todo el trabajo.
Por otro lado, conocerás las 3 fases estratégicas que usamos cada vez que una organización nos convoca en consultoría para ayudarles a elaborar su Plan Estratégico. Y verás las etiquetas del software que desarrollamos en Excel para simplificar la implementación de la prospectiva.
De este modo, con conocimientos y tecnología, logramos cumplir en 5 días con la elaboración del Plan Estratégico de la organización pública que nos convocó.
Si valoras nuestro esfuerzo de compartir el conocimiento, comparte tú también. Así que te sugerimos poner este artículo en alguna de tus redes sociales. Al pie, encontrarás los enlaces para hacerlo.
Creación de un Balanced Scorecard en 5 días para una organización pública
Fueron 5 días de 8 horas cada uno, de lunes a sábado, que permitieron:
Si te interesa conocer un software 100% web que permite ver los KPI (indicadores) del Balanced Scorecard o del sistema de gestión estés donde estés, puedes hacerlo.
Copia académica sin costo del software 100% web tablero de comando: Si trabajas en una universidad, puedes recibir más información de licencias de uso académico.
Demo para consultores: Si eres consultor, puedes acceder a una demo del software Tablero de Comando 100% web. Tener esta demostración te ayudará a captar más clientes y a incentivar a los actuales a implementar el Balanced Scorecard o un sistema de gestión de indicadores. Solicita más información sobre esta demo.
Demostración para funcionarios, directores y gerentes: Si eres funcionario, director o gerente de una organización pública o privada, también puedes recibir una demo y más información del software web para KPI y Balanced Scorecard.
El Prof. Vogel tuvo el honor de ser convocado por el Rector de la Universidad Libre – Seccional Cali. Durante 5 días trabajó junto al rector, vicerrectores, decanos y profesionales de las 7 sedes de la universidad en diferentes ciudades de Colombia. Así, lograron crear el Balanced Scorecard (Tablero de Comando) de la Universidad y dejarlo funcionando.
Te mostramos el video elaborado por personal de la universidad.
Puedes conocer todo el proceso que hemos realizado en los 5 días de trabajo. Imaginamos que te será útil la información.
Modelo de Negocios con el Business Model Canvas en una organización pública y en una empresa privada
Un modelo de negocio es una oportunidad para que una institución o empresa pueda comenzar a innovar. Para hacerlo, existe un software que ayuda a generar nuevas formas de ofrecer valor a sus clientes.
Y el Business Model Canvas es una metodología que trabaja sobre el modelo de negocio tradicional. A partir de su propia arquitectura y con base en la propuesta de valor, presenta una forma de innovar estratégicamente.
En este artículo, conocerás una experiencia positiva en una organización pública. Vale la pena leer el caso real. Seguramente, te generará dudas y te incentivará a explorar el tema en profundidad.
Business Model Canvas en una empresa privada
La aplicación del método científico en el Business Model Canvas facilitó a los 21 profesionales que asistieron a la formación observar la realidad de su empresa desde otro punto de vista.
Les ayudó a plantearse nuevas hipótesis y demostrar, a través de experimentos, su viabilidad. Cada hipótesis fue validada con los clientes y con el mercado antes de ser aprobadas por la alta dirección.
Y el proceso finalizó con la elaboración de un Plan Estratégico innovador. Te sugerimos que no te pierdas la oportunidad de analizar este caso, ya que te mostrará que hay otras formas de llegar a la planeación de una organización.
FODA Matemático, más serio, profesional y objetivo que el clásico
Jamás nos vamos a cansar de repetir una y otra vez que el análisis FODA no sirve. Que no es útil para crear objetivos estratégicos.
Porque el FODA solo es una foto de la situación real en la cual se encuentra una organización al momento de realizar ese listado de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Entonces no es lógico unir una fortaleza actual con una oportunidad actual para crear un objetivo que será incorporado en un Plan Estratégico que se ejecutará dentro de uno a cinco años.
¿Quién apuesta su salario a que esa fortaleza y esa oportunidad estarán aún presentes dentro de 2, 3 o 5 años?
El FODA solo es útil para crear objetivos en el Plan Operativo Anual (POA).
El modelo tradicional propone listar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y, a dedo, unir de a pares.
Este modelo es poco serio y 100% subjetivo. Por eso, mejor, conoce el FODA Matemático. Es objetivo y apto para un profesional.
Customer Lifetime Value (CLTV) o valor futuro que aportan los clientes
El CLTV es el valor actual de los beneficios netos que en el futuro aportará un cliente en una empresa. Hablamos de la ganancia que dará cada cliente a una organización más adelante en el tiempo.
Te invitamos a conocer el modelo CLTV y como su cálculo ayuda a mejorar los resultados en una empresa, que luego puedes medir con un Tablero de Comando.
Si valoras nuestro trabajo, compártelo en redes sociales. Debajo de este artículo verás unos círculos con enlaces para hacerlo.
También déjanos un comentario. Cuéntanos tus sensaciones y experiencias con el Tablero de Comando.
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Durante este año, hemos recibido 614 preguntas de los miembros del Club Tablero de Comando. Algunas a través de comentarios en la web; otras, por e-mail.
Tomamos 7 de estas preguntas al azar de las que el Prof. Mario Héctor Vogel las respondió personalmente. Y ahora las publicamos aquí con el deseo de invitarte a ti a responderlas para compartir tus conocimientos con todos los socios del Club.
Al responder una o más preguntas, tendrás un premio que –imaginamos- te va a encantar.
 Descarga este artículo en formato PDF para leerlo más tarde:http://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=866 |
Nos entusiasma esta nueva idea que decidimos implementar. Si tenemos respuesta e interés de parte tuya y de otros miembros del Club Tablero de Comando, estaremos motivados para continuar con el modelo.
La idea es ampliar este concepto con nuevos artículos, otras series de preguntas para permitir que tú y los demás participen.
Primero, mira este video:
Para empezar, te comentamos que el Prof. Mario Héctor Vogel tiene un archivo en donde guarda las múltiples preguntas que recibimos sobre:
Gratis: Curso online 'Cómo crear objetivos de alto impacto en cascada'
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Al pie de este artículo, encontrarás íconos para compartir este artículo en redes sociales. Y también un espacio para dejar comentarios.
Cuando compartas este artículo en 2 de tus redes sociales y respondas una, dos o las siete preguntas en el área de comentarios, recibirás un premio:
En este curso, el Prof. Vogel presenta la metodología de cascadas de alto impacto para elaborar objetivos en cada uno de los 5 niveles de una organización.
Más abajo encontrarás las 7 preguntas que te invitamos a responder.
La primera pregunta se refiere al conocimiento que tú tengas en relación a un software online para Tablero de Comando. Está claro que hablamos de un software 100% web, que permita visualizar el BSC desde cualquier dispositivo:
Claro que ya debes saber que -en estos últimos años- ha caído muy fuerte el valor de compra de un software web. Y que, incluso para quienes no quieren comprarlo, hay opciones de alquiler. En ambos casos, a muy baja inversión.
Varias universidades nos lo solicitaron y ya tienen una copia del software. Se la dimos sin costo alguno. Son licencias para uso académico en el área de posgrado. Si tú trabajas en una universidad, puedes recibir más información de licencias de uso académico.
Quizá seas consultor. En este caso, puedes acceder a una demo para incentivar a tus clientes a implementar el Balanced Scorecard o un sistema de gestión de indicadores. Solicita más información sobre esta demo del software web para KPI y Balanced Scorecard.
Pero si eres funcionario, director o gerente de una empresa pública o privada, también puedes recibir más información del software web para KPI y Balanced Scorecard.
Una segunda pregunta se relaciona con los beneficios que aporta un Balanced Scorecard. Y tú lo debes tener presente, así que no te resultara difícil responder esta
pregunta.
Hay una tercera pregunta tiene que ver con tu experiencia en indicadores, KPI, Mapa Estratégico, Planes de Acción y Dashboard. Tal vez ya implementastre un CMI como usuario o como consultor o docente. Si es así, no tendrás dificultad en responder la pregunta.
La cuarta pregunta se vincula con las dificultades de implementación y ejecución del Balanced Scorecard. Tal vez tengas experiencia. Así que ya es hora de compartirla.
Una más, la quinta pregunta, se relaciona con blogs y sitios en Internet que te ofrecen a ti buenos artículos sobre el Tablero de Comando.
Llegamos a la sexta pregunta, relacionada con cuántos gerentes, responsables o tomadores de decisión se necesitan como mínimo para justificar la implementación de un CMI.
Y por último, la séptima pregunta se orienta a la redacción de objetivos en cascada. Específicamente, los objetivos que se redactan para el gerente general y que, en forma de cascada, descienden hacia otros gerentes, supervisores, empleados y colaboradores.
Estas son las 7 preguntas seleccionadas. Lee cada una de ellas con atención y comparte tu respuesta a una, dos o todas las preguntas en el espacio para comentarios que está debajo de este artículo.
7 dudas sobre Balanced Scorecard. Hay un premio para quien responda.
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Como imaginamos que lo harás y compartirás tus conocimientos, nos encontraremos en el curso online.
Te encantará el curso, donde crearás objetivos en 5 niveles a través de la metodología de Cascadas de alto impacto.
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Si te dejas abrumar por la abundancia de información que hay en Internet, lo más probable es que -después de conocer el modelo en inglés- desistas de profundizar en su conocimiento. Afortunadamente, existe el modelo Business Model Canvas en español que te ayudará a entenderlo más rápidamente.
Imagina que esta metodología te ayuda a conocer mejor de lo que ahora conoces a tus clientes. Imagínate que puedes tener en tus manos una radiografía completa (perfil de clientes) y que sabes cómo interpretarla estratégicamente.
A partir del Canvas en español, tendrás en tus manos información útil de alto valor y que tus competidores no tienen.
Avancemos sobre este tema y esperamos sorprenderte gratamente con un ejercicio para que puedas crear desde cero tu modelo Canvas en español.
| Descarga este artículo en formato PDF para leerlo más tarde: http://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=860 |
Canvas es una palabra del inglés que se traduce como lienzo o lona. Sin dudas, una metáfora que busca significar un espacio donde proyectar una idea y actualizar un modelo de negocios para recién después elaborar un nuevo plan estratégico institucional.
El Canvas es aplicable a:
Es una de las modalidades del Lean startup, ese conjunto de métodos concebidos para orientar el diseño de un plan estratégico de una organización.
Quizás estés pensando: “Pero son pocos los que antes de elaborar una planeación estratégica actualizan su modelo de negocios utilizando un Canvas en español”.
Y si piensas así, tienes razón. Analicemos: ¿cuál es la consecuencia de no actualizar el modelo de negocios? Hacer más de lo mismo, claro.
A veces parece como si maquillaran su anterior plan estratégico. Cambian algunos objetivos, modifican unas palabras de su Visión y Misión, pero -en esencia- el modelo de negocios sigue siendo el mismo. Tal vez ese con el cual se fundó años atrás la organización.
El Business Model Canvas nace en 2010, cuando Alex Osterwalder publica su libro Business Model Generation (Generación de Modelos de Negocio), aunque hubo aproximaciones previas.
Él propone la metodología como una manera vanguardista de confrontar las reglas tradicionales con miras al profesional del futuro.
El libro no fue un producto individual: casi 500 colaboradores fueron consultados para llegar a esa propuesta. Esto le da una gran legitimidad, así que veamos en qué consiste.
Fue tal el éxito de aplicación de la metodología en inglés que rápidamente nació el Canvas en español. Lamentablemente, en América Latina, aún no se ha entendido a fondo la metodología y se la aplica solo a pequeños emprendedores.
Sin embargo, existen organizaciones públicas donde ya se ha implementado antes de elaborar su planeamiento estratégico.
Mira un caso real en el que trabajó el Prof. Mario Héctor Vogel. Es el de una institución pública en un país centroamericano donde se logró la aplicación del método científico en el Business Model Canvas en español.
Y este es otro caso: el de una importante empresa constructora e inmobiliaria. Allí, el Prof. Vogel ayudó a aplicar el método científico para elaborar Modelos de Negocios.
Busines Model Canvas aplicado en organización pública y empresa inmobiliaria
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Cada vez más y más organizaciones lo utilizan.
Y muchas más.
El modelo o método Canvas en español consisten sencillamente en disponer en un espacio cuadrado (hoja de papel, lienzo, lámina, pantalla, etc.) que contiene siete rectángulos verticales. Dos de ellos están divididos a la mitad de manera de disponer de nueve módulos.
Tenemos así una plantilla como esta:
En cada uno de estos espacios delimitados o módulos se expresarán cada uno de los 9 procesos que se deben llevar a cabo a la hora de conformar una idea de negocio que luego se desea reflejar en el Plan Estratégico.
Esos 9 módulos son:
Estos módulos cubren los cuatro aspectos básicos de un plan estratégico, como afirma su autor Osterwalder: “clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica”.
A continuación se debe colocar cada proceso en cada segmento, con la siguiente disposición:
En cuanto a este orden, en la parte derecha van los aspectos externos de la organización: el mercado y el entorno. A la izquierda, se expresan los internos, divididos -al centro- por la propuesta central y cerrando en la parte inferior con los procesos monetarios.
Podríamos decir que:
1. Propuesta de valor: aquí debe expresarse el problema o necesidad que el negocio o actividad principal plantea resolver. Debemos ser originales, en cuanto a qué nos diferencia de nuestros competidores en la satisfacción de esa necesidad o requerimiento. Recordemos que una cualidad del Canvas es permitir descubrir o aportar “valor”.
2. Segmento de mercado: debemos tener claro quiénes son nuestros clientes de la manera más específica posible (nada mejor que elaborar su perfil).
3. Canales: en esta parte debemos determinar el modo como llegará el producto o servicio a nuestro cliente.
4. Relación con clientes: es necesario tener claras las tácticas que nos permitirán obtener nuevos clientes, retenerlos, hacerlos crecer, etc. Aquí se puntualizan las estrategias de marketing.
5. Modelos y fuente de ingresos: aparte de monetizar los bienes o servicios ofrecidos, definamos el sistema o modalidades de pago.
6. Recursos claves: aquí hay que responder a la pregunta ¿cuáles son los recursos más importantes para que nuestro negocio funcione? Es en referencia a elementos financieros, intelectuales, de infraestructura, de recursos humanos, técnicos, tecnológicos.
7. Actividades claves: es sentar claramente las actividades que realizamos para evitar la dispersión de los esfuerzos como producción, venta, distribución, solución de problemas, consultoría, suministros, prestación de servicios.
8. Socios claves: respondemos a la pregunta sobre quiénes serán nuestros aliados o socios clave. Por ejemplo: proveedores, prestadores de servicios a nuestro negocio, aliados comerciales.
9. Estructura de costos: es prever los costos fijos y variables, incluyendo el fondo de reserva para los imprevistos, tener definido el presupuesto y la cantidad de dinero necesaria hasta lograr la rentabilidad proyectada.
Para facilitar la elaboración de la metodología del Busines Model Canvas, hemos desarrollado un software en Excel. Si ya viste los dos casos que te recomendamos al principio de este artículo, seguramente viste imágenes de este programa.
Con este software, a partir de 2016, logramos formar profesionales en dos días para utilizar el Canvas en español. Sin este desarrollo, se demoraríamos semanas o meses para lograr que sea entendido y aplicado en modelos completos.
Hagamos un ejercicio. Nuestro proyecto será la creación de un negocio de venta de joyas artesanales por Internet, aplicando el Canvas en español.
El resultado puede ser algo así:
Esto sería apenas un esbozo de lo que luego se convertirá en un plan estratégico.
Canvas en español es un modelo perfectamente compatible, entre otros, con:
La única variable sería el tipo de cliente y de actividad. Pero se mantienen los mismos procesos de generación de valor.
El modelo de Osterwalder es, sin duda, una simplificación. Pero una simplificación con efectos prácticos para poner en marcha o evaluar cualquier negocio, sin importar su tamaño.
Ello se debe a que grafica procesos que de otra manera -como la modalidad tradicional escrita- resultarían complejos, difíciles de concretar y de comunicar.
He ahí un gran beneficio: comunicar. Los miembros de la organización no tendrán que leerse un extenso documento para entenderlo y manejarlo.
Al dar un panorama visual del negocio, es muy fácil de difundir a todos los niveles. Esto, a su vez, proporciona interactividad entre las personas (trabajo en equipo) porque todos los modelos están despojados de la formalidad rígida que caracteriza a los documentos organizacionales.
Su brevedad y sencillez (debe ocupar un solo lienzo u hoja) permite que pueda ser colocado en cualquier soporte, incluso en una pared. De esta forma, provee acceso a todos los miembros y hasta permite una interacción lúdica.
Además de su fácil visualización, esta herramienta nació para dotar de valor las actividades empresariales.
Cada uno de sus bloques, al contener los procesos circunscritos en un área, impide salirnos de su enunciado, andar por las ramas o usar redacciones engorrosas.
Por añadidura, los bloques pueden desarrollarse tan ampliamente cómo deseemos, según la importancia que otorguemos a cada uno de ellos.
El modelo Canvas en español es una innovación a la cual se le augura larga.
Además de toda la información que te hemos suministrado en este artículo, puedes conseguir muchos recursos relacionados con el tema en la web.
Busca, por ejemplo:
Comprobarás cuánta información tienes a tu disposición.
Si el tema del Canvas en español te interesa, te sugerimos leer los siguientes artículos:
El entorno obliga a adecuar el modelo o estrategia de negocio
Organizaciones públicas mejoran resultados con Canvas
Esperamos haber compartido contigo que:
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¿Tienes experiencia en la elaboración del canvas en español?
Te invitamos entonces a compartir tus conocimientos, dejándonos un comentario.
Y si el artículo te fue útil, compártelo con tus colegas, desde alguno de los botones de redes sociales que ves más abajo.
La entrada Business Model Canvas en español: guía completa paso a paso aparece primero en Balanced Scorecard, Tablero de Comando. Plan estratégico, plan estrategico.
Tú ya debes saber que el Balanced Scorecard fue creado por el Dr. Robert Kaplan en la Universidad de Harvard, Estados Unidos.
El Prof. Mario Héctor Vogel tuvo el honor de estudiar y formarse con él.
Desde entonces, no ha dejado de aprovechar oportunidad para difundir qué es y para qué sirve el Tablero de Comando. Lo viene haciendo hace casi 20 años.
Si aún no lo conoces, te presentamos una breve biografía:
El Dr. Robert S. Kaplan es profesor en la Fundación Baker en la Harvard Business School (HBS) y Presidente de la Práctica Profesional en el Palladium Group Inc. Se unió a la facultad de la HBS en 1984, después de pasar 16 años en la facultad de la Escuela de Negocios de la Universidad Carnegie-Mellon, donde se desempeñó como Decano entre 1977 y 1983.
| Descarga este artículo en formato PDF para leerlo más tarde: http://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=859 |
Compartimos contigo un video realizado como trabajo académico para la Prof. Maritza López, del Módulo Gestión Empresarial de la Universidad Libre de Cali. Es una entrevista al Dr. Kaplan:
En el video, el entrevistador pregunta al Dr Kaplan: “Dr. Kaplan: ¿qué es el Balanced Scorecard, para qué sirve?”
Las preguntas más sobresalientes son:
El Dr. Robert Kaplan responde que, en 1980, los indicadores financieros por sí solos eran insuficientes para llevar a las empresas al éxito.
Y agrega: “porque solo eran indicadores que mostraban el pasado, no el futuro”.
Justamente al terminar su formación con el Dr. Robert Kaplan, el Prof. Vogel publicó el artículo Gerenciar solo por indicadores financieros es un suicidio.
Ya pasaron más de 36 años desde ese artículo y parece que algunos profesionales aún no aprenden de las palabras y consejos del Dr. Kaplan. La mayoría todavía continúa gerenciando y midiendo solo en base a indicadores.
Sabemos que el indicador es muy útil. Es más: es vital. Pero solo mide lo que pasó y no lo que pasará.
Por ejemplo: “Cantidad de clientes que no han vuelto a comprar en los últimos 3 meses”, “Ausentimos” (del mes pasado), “Valor Económico Agregado – EVA” (del período pasado).
El inductor también es muy útil y vital. Pero apunta al futuro, a lo que vendrá. Sin embargo, pocos profesionales utilizan inductores en su gestión y casi nadie lo incorpora en su Balanced Scorecard o Tablero de Comando.
Otro punto que llama la atención es que el Dr. Kaplan hace referencia a que las organizaciones, para atraer más y mejores clientes, necesitan capacitar a su personal.
No sabemos qué opinas tú. Pero el Prof. Vogel recorre permanentemente empresas e instituciones y ve que se sigue afirmando que “Capacitar al personal es un gasto”, “No hay tiempo para parar y capacitar al personal”, etc.
Sobre este tema, también ha publicado un artículo. Puedes leerlo y también compartirlo con tus colegas haciendo clic en alguno de los botones de redes sociales que verás al pie de este artículo:
En otro tramo de la entrevista, el Dr. Kaplan dice:
“El Balanced Scorecard o Tablero de Comando va más allá de las finanzas para crear un beneficio futuro”.
No es casualidad que ese mismo concepto fue presentado por el Prof. Vogel en la Universidad de Cali hace poco tiempo, cuando lo convocaron para crear KPI para la institución y sus 7 sedes:
¿Qué opinas de las respuestas que el Dr. Kaplan dio en el video?
Déjanos un comentario con tu punto de vista. Es una forma de compartir tus conocimientos.
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Y recuerda que, haciendo clic en algunos de los botones para compartir este artículo en las redes sociales, tus colegas también estarán actualizados.
La entrada Robert Kaplan: Qué es y cómo ayuda un Balanced Scorecard (entrevista) aparece primero en Balanced Scorecard, Tablero de Comando. Plan estratégico, plan estrategico.
Está terminando el año y el siguiente ya está a la vista. Sin embargo, parece que numerosas organizaciones no aprendieron la lección y continúan jugando a ser estrategas elaborando un Plan Estratégico que nada tiene de estratégico.
Pueden llamarlo “Planeación estratégica”, “Plan estratégico institucional” o “Plan estratégico a largo plazo”. Pero lo llamen como lo llamen, no aporta valor.
Permítenos explicarte el motivo. Esto ocurre porque el escenario estratégico cambió.
Tú debes saber que hoy, cada 60 segundos, las personas:
– envían 50 millones de mensajes por Whatsapp
– realizan 2.7 millones de búsquedas en Google
– producen 25000 pedidos en Amazon
– visualizan 5 millones de videos en YouTube
Pero la mayoría de las organizaciones no analizan ni incluyen el nuevo escenario estratégico ni sus posibles consecuencias en su planeación.
Este nuevo escenario provoca cambios que impactan tanto a universidades como a organizaciones públicas, industrias y PyMEs ya que todas ellas tienen compradores de productos y servicios que utilizan cada vez más la tecnología para investigar antes de comprar o contratar.
En este artículo te presentaremos relacionado con este nuevo escenario 3 cambios estratégicos serios que impactarán en 2017.
Tal vez los tres o alguno de ellos sean aplicables a tu organización o a la de tus clientes. Quizá puedan serte útiles para llamar tu atención en el escenario estratégico que se viene.
| Descarga este artículo en formato PDF para leerlo más tarde: http://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=858 |
Se estima que el próximo año:
Definitivamente, el marketing digital necesita formar parte del Plan Estratégico de una organización.
Escucha el siguiente mensaje del Prof. Mario Héctor Vogel. Él habla acerca de:
• Un error estratégico que cuesta caro a las organizaciones
• 3 preguntas acerca del marketing de tu organización
Este es el audio (dale clic):
http://www.tablerodecomando.com/audios/plan-estrategico-2017.mp3
Haremos mención a 3 de los 10 cambios sobre los cuales trabaja el Prof. Vogel en cada una de las consultorías cuando es convocado para ayudar a crear un Plan Estratégico aplicando el método científico y base matemática.
Impactados por la viralidad lograda por Pokémon GO, uno de cada cinco de los minoristas más importantes en el mundo ya se está preparando para sacar ventajas de las oportunidades digitales que aplicará durante 2017.
Este nuevo modelo de negocio basado en el marketing viral ya está en marcha.
Sabemos que la tecnología cambia; eso no es sorpresa. Lo llamativo es que las organizaciones ahora están obligadas a pensar en cómo aprovechar las oportunidades que llegan a través de la tecnología antes de que lo hagan sus competidores.
Por ejemplo: el fenómeno de Pokémon GO ha inundado las calles de ávidos cazadores, hasta tal punto que los negocios más avezados ya están encontrando nuevas oportunidades para crecer.
En Cádiz (España), por caso, ya han pasado del Pokémon Go al “Croquemon Gou”, que está animando a los restaurantes de la zona a preparar sus mejores especialidades de corquetas. McDonald’s le pagará a Nintendo para que incluya a sus locales en los itinerarios de los jugadores.
Nuestra sugerencia es que aproveches las oportunidades futuras en beneficio de tu organización. La tecnología es un aliado frente al 2017 que se nos acerca. Pokémon GO causó un gran cambio que nadie esperaba. Pequeños comercios y grandes cadenas se beneficiaron aumentando sus ventas al mejorar su tráfico de clientes atraídos por este juego a sus locales.
Por lo tanto, si tú trabajas en una empresa de venta minorista o mayorista, te sugerimos prestarle atención a tu Plan Estratégico para analizar si han previsto oportunidades o amenazas futuras. Porque los cambios serán de alto impacto.
En 2017, los robots o dispositivos de los instrumentos van a hablar y decirles a los técnicos cuáles de sus piezas tienen que ser cambiadas para mejorar la productividad.
Los drones, por su parte, serán cada vez de más bajo costo y se utilizarán como auxiliares de investigación e información en las organizaciones.
PwC -reconocida a nivel mundial como la consultora más importante- pronostica que, en 2017, sectores como la construcción de infraestructuras, la agricultura y el transporte podrían concentrar los volúmenes más significativos de actividad.
Esta consultora prevé que, en el mercado de los drones, se podría generar un negocio mundial anual de 127 mil millones de dólares. Este escenario afectará estratégicamente a numerosas organizaciones. A algunas porque aprovecharán esta tecnología y a otras porque vivirán las amenazas de este escenario.
El impacto será muy fuerte en el comercio minorista, afirma PwC. En el caso de Amazon, por ejemplo, sus costos de envío en áreas cercanas a los 10 kilómetros caerán drásticamente de 8 dólares a 10 centavos.
Si tú trabajas en un comercio minorista o mayorista presta atención a lo que viene. Tampoco dejes pasar esta información si trabajas en una empresa o industria que fabrica o comercializa piezas para equipos. Lo mismo si utiliza tecnología o si podría ser usuaria de drones.
Consulta en tu organización para saber si están preparados para la nueva era con la supremacía robótica y con la tecnológica que viene.
Vamos camino hacia la innovación financiera. Por ejemplo, el BID (Banco Interamericano de Desarrollo) aceptó ser parte de un programa de la ONU para incorporar a segmentos de personas en Latinoamérica que hoy no acceden al sistema financiero bancario tradicional.
Esta iniciativa de la Organización de las Naciones Unidades incluye la participación de gobiernos latinoamericanos que ya están trabajando para incorporar nuevas tecnologías, para ampliar servicios a través de pagos digitales en amplios segmentos de clases sociales hoy marginadas.
Este cambio abrirá nuevas formas de hacer negocios con grupos que todavía carecen de acceso al crédito y al dinero plástico (tarjetas).
Tu organización estará impactada directa o indirectamente con este avance. ¿Podrá beneficiarse (oportunidad futura) o perjudicarse (amenaza futura)?
El Plan Estratégico es un instrumento donde, por escrito, la alta dirección de una organización define cuál es su norte. Para eso, utiliza su Visión, explica cuál es su razón de ser a través de su Misión y los pilares que la sostienen a través de los Valores.
Pero un Plan Estratégico es mucho más que eso. Es el instrumento en donde se expresa cuáles serán los objetivos que la organización desea alcanzar y cuál será la estrategia que permitirá ese logro.
El problema es que la mayoría sigue prescindiendo del entorno. Como si lo que sucede en el mundo no pasara por su organización. Se hacen planes para adentro, se planifica sin mirar afuera.
Y esto es común verlo tanto en universidades como en organizaciones públicas, hospitales, industrias, empresas y comercios.
Si quieres comprobarlo, simplemente entra en Google. Escribe “Plan Estratégico 2016” y comprobarás que ninguno analiza cuáles son los hechos portadores del futuro que pueden convertirse en una oportunidad o una amenaza futura.
Imagen en Google: Plan Estratégico 2016
No hay tiempo para seguir jugando a ser estratega. Ni para continuar elaborando planes estratégicos sin identificar antes las amenazas y las oportunidades futuras. Porque aunque ellas hoy no existen, hay gérmenes que ya están dando señales que un estratega puede detectar.
Definitivamente, quien juega a ser estratega sin conocimiento, sin metodología y sin tecnología, pierde y lleva a su organización hacia un futuro incierto.
La alternativa ya la hemos anticipado: elaborar una planeación estratégica con método científico y base matemática.
No se trata de predecir el futuro. Tampoco de adivinarlo con elementos astrológicos, cartas, runas o la borra del café.
Hablamos de tener claras las cuatro actitudes para enfrentar al futuro:
La actitud del estratega va más allá. Es proactiva. Avanza hacia la construcción de los múltiples futuros en los cuales coexisten oportunidades y amenazas futuras.
El estratega toma decisiones en base al descubrimiento de esos elementos y analiza matemáticamente el futuro que le presenta mejores posibilidades.
Ya presentamos en otras oportunidades algunos de los modelos matemáticos que utilizamos.
¿Recuerdas?: Como cuando formamos a los Brigadieres Generales de la Fuerza Aérea Ecuatoriana: http://www.tablerodecomando.com/seminarios/escenarios-prospectivos-fuerza-aerea-ecuador-may2015.htm
¿Cuándo comienza el futuro y cuando termina el pasado?
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Te preguntarás por qué insistimos en reflexionar estratégicamente acerca del futuro. Es porque es el lugar donde pasaremos el resto de nuestra vida organizacional.
Lamentablemente, algunas organizaciones aún gerencian el futuro mirando por el espejo retrovisor.
Recordemos el caso de Blockbuster. Líder mundial y con más de 9000 locales en todo el mundo, esta cadena de videoclubs había logrado ser la más importante a nivel mundial.
Pero sus profesionales -cegados por el éxito de su liderazgo- no investigaron amenazas futuras y no detectaron los cambios que se avecinaban en su segmento de mercado.
En su Plan de Marketing no analizaron los programas P2P ni las plataformas de contenido on demand que llegarían, como Netflix. Ni siquiera tuvieron en cuenta a YouTube ni el crecimiento de tiendas online ni la piratería.
No miraron para adelante, gerenciaron mirando por el espejo retrovisor.
Si investigas el último análisis FODA de Blockbuster, descubrirás que con remar fuerte no alcanza para crear futuro. Sus profesionales no anticiparon estratégicamente nada de lo que iba a pasar (y que, definitivamente, pasó).
En el Club Tablero de Comando ya hemos anticipado que el análisis FODA no sirve para el plan estratégico porque solo es una foto del estado en que se encuentra una organización al momento de confeccionar el listado.
Con el análisis FODA solo se pueden listar e identificar las oportunidades presentes (que ya se conocen). Y las amenazas presentes (que también ya se conocen, en tu organización, en la de tus competidores, en la de tus clientes y en todo el mercado).
Blockbuster fue un mal ejemplo del Plan Estratégico de una empresa.
Si el tema de Blockbuster es de tu interés, te invitamos a ampliar la información con este ejemplo del Plan Estratégico de una empresa: http://www.elmundo.es/elmundo/2010/11/23/navegante/1290505252.html
Leerás acerca de la empresa, su gran competidor Netflix y sus diferentes estrategias. Blockbuster, con una deuda de más de mil millones de dólares, intentó publicitar que ella tiene ventajas sobre Netflix. Pero parece que no le resultó. ¿Tú qué opinas?
Algunos saldrán perdiendo como el caso Blockbuster, otros ganarán. Hay oportunidades y amenazas que ya se están gestando y que deben ser aprovechadas a tiempo por quienes quieren estar delante de sus competidores.
Nuestra sugerencia final es que, si estás en el área de Planeación Estratégica, te especialices y te enfoques en la estrategia.
En poco tiempo, serás más valorado que si te ocupas solo de la rutina de tu trabajo. Lo que más se valora en las organizaciones no es a las personas que saben qué hacer sino a aquellas que saben imaginar qué es lo que se podrá hacer en el futuro con el trabajo diario de los demás.
Enfocarte en Estrategia te aporta más valor que enfocarte en la rutina diaria.
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¿Te gustaría cambiar o mejorar tu organización o la de tus clientes en tan solo 21 días?
Puedes hacerlo antes de fin de año, antes de que llegue el tal 2017. Te invitamos a participar de un programa para lograrlo, dedicando a la tarea solo una hora por día: http://www.tablerodecomando.com/mails/programa-21-dias.html
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