Si a ti te resulta complejo o intimidante implementar el BSC (Balanced Scorecard), imaginamos que leer el caso Apple te puede ayudar. Especialmente si es la primera vez que lo vas a utilizar en tu organización.
Los altos ejecutivos de Apple decidieron no seguir al pie de la letra la metodología del Dr. Robert Kaplan para crear su BSC. Conocedores de la dinámica organizacional y del entorno, con mente estratégica, se preguntaron qué categorías dentro de estas perspectivas eran las que debían trabajar.
Un buen ejemplo para mostrar la utilidad e impacto del uso de Balanced Scorecard en una organización lo proveen los casos reales. En la web, puedes encontrar numerosas experiencias de aplicación y abundantes análisis de su implementación en empresas u organizaciones tanto a escala nacional como internacional. Pero, para ahorrarte horas y días de búsqueda, te presentamos este caso. Tal vez puedas aprender de él.
Para nosotros, este caso de Apple resulta muy interesante. Porque la empresa implementó esta herramienta adaptándola a su realidad y a la naturaleza de su negocio.
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Breve historia del BSC de Apple Computer Inc.
Pasaron ya más de 40 años desde que Steve Jobs y Steve Wozniak se juntaron para diseñar y construir un ordenador. Dieron así el gigante primer paso para el posterior desarrollo vertiginoso que sufriría el mundo de la computación.
Imaginamos que ya sabes que todo comenzó en un garage, en 1976. Allí, estos jóvenes ingenieros lograron armar una primera computadora y luego unas doscientas más por encargo. Eran las Apple I, hechas artesanalmente. A partir de ahí y gracias a la fe de un financista, pudieron fundar Apple Computer, Inc. para hacer mejoras a las máquinas que venderían.
Apple aplica el BSC y nos enseña a hacerlo
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Posteriormente desarrollaron la Macintosh o Mac. Esta nueva computadora venía con la novedad de los íconos gráficos en lugar de comandos de texto para manejar los dispositivos. Otras novísimas incorporaciones fueron, por ejemplo, el mouse o ratón y una mayor memoria.
El resto de la historia la conocemos a través de sus productos: el teléfono IPhone, la tableta IPad, el reproductor IPod, el Apple Watch y su numeroso software.
Apple se ha convertido es una de las más importantes -si no la más- empresa de computadoras del mundo. Y su desarrollo no se ha interrumpido (a pesar de altos y bajos). Es un ejemplo de negocio exitoso que ha inspirado a la competencia y la ha hecho objeto de estudio e imitación.
Apple y el BSC
Ya sabemos que se trata de una empresa netamente tecnológica. Se ocupa de diseñar, producir y comercializar dispositivos de telefonía y computación mediante una marca distintiva. También sabemos que se ha posicionado en el tope de ese mercado.
Esto le da a Apple unas muy notorias particularidades. Y para emplear las perspectivas propuestas por Kaplan y Norton en el BSC se enfocaron en esas particularidades.
Lo importante no era el método y su teoría. Lo importante fue cómo Apple iba a utilizar el BSC para el provecho de su actividad. Ellos adaptaron dichas perspectivas a su realidad.
Repasemos las cuatro perspectivas del BSC
- Financiera: considera la rentabilidad económica
- Clientes: todos los procesos relacionados con el cliente, como su generación, retención y satisfacción
- Procesos Internos: incluye las prácticas de la empresa hacia el cliente y el personal, los criterios de calidad, los costos, la productividad
- Aprendizaje (o de Formación y Crecimiento): se refiere al clima organizacional, la formación o adiestramiento, la optimización del capital humano, el desarrollo de la infraestructura, el sistema de mérito, valoración y retención del talento
Ahora bien: los altos ejecutivos de Apple decidieron no seguir esta receta al pie de la letra. Conociendo la dinámica organizacional y del entorno, se preguntaron qué categorías dentro de estas perspectivas eran las que debían trabajar.
A sabiendas de que el BSC es inútil sin un conjunto coherente de indicadores, deciden medir ciertos factores dentro de cada perspectiva, a saber:
- Financiera: en esta perspectiva se enfocaron en la creación de valor para los accionistas
- Cliente: en esta destacan la participación de la empresa en el mercado y la satisfacción del cliente
- Procesos internos: las competencias centrales o básicas de la organización con miras a su optimización
- Innovación y mejora: aquí es crucial el desempeño y actitud del capital humano
Extrayendo esas categorías se derivó la necesidad de establecer las siguientes mediciones:
Satisfacción del cliente
Apple considera muy importante la cercanía con los clientes y sabe que no son homogéneos. Por eso, en lugar de contratar consultores, elaboró sus propios modos de aproximación, que incluyeron el diseño de sus propias encuestas.
Ellos entendieron muy claramente que su organización no se trataba solo de fría tecnología. No eran simplemento productos y servicios. No era cuestión de ver solo su incremento y rendimiento. La perspectiva del cliente aparece cuando la organización aterriza realmente sus postulados y humaniza su actividad.
Competencias básicas
Las competencias básicas a ser desarrolladas por los empleados fueron reducidas por sus ejecutivos a unas pocas. Por ejemplo, el desarrollo de interfaces intuitivas y accesibles para el usuario, un software óptimo y una distribución eficaz.
Ante la dificultad de medir estas competencias, Apple se encuentra aún desarrollando la mejor manera de obtener datos de medición realmente útiles en esta esfera.
Compromiso y alineación de los empleados
La manera que halló Apple para medir la correlación entre las estrategias macro de la empresa y las individuales de sus empleados fue hacer una consulta periódica. Algo así como una encuesta que se aplica cada dos años.
Es la oportunidad de saber cuán enterados están de dicha estrategia. Y también su nivel de compromiso y alineación.
Participación de mercado
Incrementar la participación en el mercado aporta un beneficio de rentabilidad. Pero también ha permitido a la organización captar y mantener el sector de los desarrolladores de software que usan Apple como plataforma de trabajo.
Valor para los accionistas
Aun cuando esto es una consecuencia y no un generador de desempeño, se toma como indicador de desempeño. Ello, para contrarrestar el enfoque de rendimiento, cuyo monitoreo obviaba las inversiones necesarias a futuro. Este indicador toma en cuenta los próximos negocios con la lupa puesta en el beneficio de los accionistas. Y también en determinar el impacto deseado y logrado por la empresa.
Lo que ha logrado Apple con el BSC
Debemos reconocer que el Balanced Scorecard, para que sea una metodología útil a nuestras organizaciones, no se reduce a un enfoque procedimental. Por el contario, está fuertemente imbricado con la estrategia y que requiere de indicadores actualizados y coherentes con el tipo de actividad.
No se trata de decidir cambios operativos. Es una visión que va más allá: hablamos de sostenibilidad de los logros a largo plazo, incluso de los financieros. Aunque no exclusivamente de estos. Porque también hay retorno de beneficios en lo tecnológico, en los clientes, el capital humano y los procesos.
No tiene sentido adoptar el BSC como una novedosa manera de trabajar si seguimos operando con los mismos antiguos indicadores de rendimiento económico.
Los indicadores de rendimiento financiero dan el panorama de lo ocurrido, del pasado, pero no de aquellas acciones y decisiones necesarias en el futuro. Eso solo es posible con la mirada interna y externa -en otras palabras, integral- que provee esta metodología.
El BSC en el caso de Apple
El BSC ha operado como un mecanismo de planificación, superando así el mero monitoreo que caracteriza la lógica tradicional de gestión. Lo ha utilizado además como un instrumento para observar e impulsar el factor desempeño, tan crucial en este enfoque.
En palabras de Kaplan y Norton, “los cinco indicadores de desempeño en Apple son comparados con organizaciones líderes en su clase. Actualmente se utilizan para desarrollar planes de negocios y se incorporan en los planes de compensación de los altos ejecutivos”.
Es el grial de la planificación: poner el foco en la estrategia. Pero también a través de ello alcanzar una cultura organizacional rica y positiva.
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